合作者思维：怎样开展长期合作

马斯洛的需求层次理论说，人的需求像一个金字塔，是有不同层次的。底层是生理和安全需求，往上是爱、尊重和自我实现的需求。满足了底层的，就会有高层的需求。

这节我们面对的问题是：怎样管理合作者。

我们这里所说的“管理”，并不是普通意义上那种上对下的管理，而是如何积极处理、协调跟你平级，甚至地位更高的人的合作关系。

合作者和下级不一样，因为你没有权力给他下命令或者提要求。那你的工作挑战，在对方的世界里，往往没有很高的优先级。你的工作要求，和对方理解的工作要求，也很容易产生偏差。那么，怎么去管理合作者朝着你期望的方向协作呢？

面对这个问题，我们给你找了一个特殊案例，她是五元文化传媒公司的联合创始人、影视剧出品人马李灵珊。

五元文化出品的影视剧你应该听过，比如「白夜追凶」「古董局中局」「灭罪师」等等，其中，「白夜追凶」在网上的播放量高达46亿，奈飞追着它买了海外版权。

我们都知道，能不能出好的影视作品，才华和创意很重要。但能不能引导创意人才，为一个共同的目标而努力，决定了一个文化创意企业能否持续经营。要想持续稳定地出好作品，管理这些才华和创意人士的能力才是最重要的。而创意人士，恰恰是最难管理的一群人。

五元文化成立以来，每年产出的剧本超过20个，一年10个左右的戏开机。有这样的成绩，说明这个企业在管理创意人才方面，有着独特的方法。下面我们就听听马李灵珊怎么说。

这节课的课程导师就是马李灵珊，研究员是蔡钰和石婧宇，由马李灵珊亲自为你讲述。

影视行业有两个很大的特点，一个是它属于创意型工作，另一个就是需要高度协作。我的公司五元文化是出品方，就是负责组织高度协作的。我们主要做的是两件事儿，找人写剧本，以及找人把它们拍出来。

也就是说，我们的工作，跟一部剧生产的全部链条都会发生关系。

我是这家公司的老板。看起来，我处在决策金字塔的顶尖，可以决定资源的投入、决定每一个项目的走向，但我没有把自己定义为管理者。在我们公司，对创意人员，你甚至都听不到“管理”这个词。

原因很简单，对我们这行来说，才华是最稀缺的，没有一个有才华的人，是抱着给老板打工的心态在工作的。相反，他们愿意在一家影视公司里搞创作，而没有跑去做公众号或者拍抖音，说明他们对这个有理想、有追求。

所以，我一开始就很清楚，对创意工作者，千万不能用老板的心态去“管”他们。我认为我的工作就是，把一群有才华的人聚在一起，给他们的才华进一步的发挥空间。

愿望讲起来很美好，但是回到现实，面对这么一批偏艺术家性格的、难免有些散漫和自我的创意人才，如果完全让他们信马由缰地做事，也是不可能的。

而我接下来要分享的，就是我在工作中，摸索出来的一些协作方法。

带着合作者一起拆解目标

我跟创意人才合作的第一个重要的方法是，跟他们一起倒着拆解目标，建立战略共识。

影视创作者们相对感性，他们做事情的动力往往是情怀、想法，所以设立的目标也往往过于宏大，很难落实到具体操作。

但我们一起做一家公司，一定又需要目标管理，所以我所做的，就是带着我的合作者，把他们心中那个朦胧抽象的大目标，一点点拆解成细分步骤，倒推成他们眼前就能感知、该完成的事。

我的合伙人是五元文化的大股东五百，他也是「白夜追凶」的监制。他平时除了拍戏，还需要跟我一起运营这家公司。谈起公司的发展目标，他会说，五元要做大做强，确实，这点算是我们的共识。但这个“做大做强”是个非常朦胧的概念。“大”的标准是什么？如果不往细里拆，他的导演视角，和我的前媒体人视角，想的未必一样。

我们就得坐下来，讨论怎么定义“大”这个目标——是管理多少人？生产多少戏？做出多少利润或收入？还是几年内做出几个爆款剧？

比如说，要做到每年中国剧市场10%的份额，是我们都认同的“做大做强”的定义，那么我们这个目标就细化了一步了。

再继续往下拆，我会再去和他明确，这10%的份额，代表了我们的销售额要做到30亿，折算成剧目数量的话就是每一年大概做10个戏左右。那么按照市场的行情，我们要配比多少都市剧、多少悬疑剧、多少恋爱甜宠剧。

这时，五百可能表示，对不起，恋爱甜宠确实不是我擅长的，也不是我觉得要放进五元DNA里的，我还是对悬疑，或者比较直男气质的比较有把握。那我就会基于这点，再做出调整，调高我们悬疑剧的配比。

以上是我们基于“拍什么”在做目标拆解，基于“时间线”也可以拆啊——做到一年10个戏的成绩，大概需要三到五年来成长，那这三到五年怎么安排？是逐渐往上加，还是前两年先憋足劲儿拍出个爆款，用实力向视频平台和资金方证明自己的实力后，聚拢更多资源再直追上来，这也是个选择题，也需要讨论。

对目标的拆解，可以一直往下去，不断细化最初设定的那个“做大做强”的目标，形成一连串可以落地的战略行动指南；更关键的是，层层拆解和确定目标的讨论中，我们盘出了彼此的好恶、原则以及底线，建立了共识和信任的基本盘。

不去否定结果，而是论证过程

当然，这种拆解还是在和合伙人在大的公司战略层面上建立共识，具体到每一个项目，公司内部出现不同意见也很常见。当分歧出现的时候，我不但需要找到最优解，同时还要照顾到不同意见方的感受。

这就说到了我的第二条心法，出现分歧的时候，不去否定结果，而是论证过程。

也就是说，我不会去当一个评判者，直接去说一个创作者的想法是好还是坏，而是设定这个想法是个对的目标，再带着创作者本人去看为了实现这个目标，拆解出来的路径，是否可行。

我先把我们公司的架构和你分享一下，然后给你讲个“论证过程”的例子。

通常来说，一个剧的诞生分两种情况，一种是视频网站平台带着一个想法找到了我们，预付给我们一笔钱。

对于这种“命题作文”，五元内部有一个叫剧本中心的部门，里面有负责剧本开发的策划人。策划人会去针对这个题目在市场上找编剧，付钱让他们来写剧本，策划人进行质量和流程管控。五元作为制片方还再去找导演、演员、灯光、音乐、服化道等等，等剧本写好投入拍摄制作。

不过，这种“命题作文”的情况并不多见。更常见的是第二种情况，也就是剧本中心的策划人源源不断地提出可以做影视化开发的剧本提案，我们内部进行评估，如果提案通过，策划人再去找专业编剧执行剧本创作。

当然，这中间还会有一些评估节点，判断项目是否推进，等到剧本完成，我们就会带着这个剧本找到平台方，说服他们购买，如果剧本被买下，我们就可以去找导演来拍摄了。

要知道，每个策划人都对自己的剧本提案充满热情和信心，在和编剧合作的过程中，他们也往往会产生一种绑定在一起的革命感情，坚持对剧本的推进。但我又不得不做出评估，终止一些不那么有建设性的项目。所以这时，就要动用前面说的心法，不否定结果，而是论证过程了。

最近，我们编剧中心的一个策划，在选题会上提出来一个剧本提案，叫「差不多小姐」，想表现现在有这么一群很典型的年轻人：对生活中的很多事儿态度都是差不多行了，对工作、感情、生活都没有什么热情，每天最大的梦想就是回家躺着。

他认为这个题材适合拍成一个类似「伦敦生活」的那种剧，那是个什么样的剧呢？一共6集，单集片长半小时不到，但每集都很劲爆。

我是这么和这名策划沟通的。

首先我说，你这个想法我觉得很好，呼应了当下的“丧文化”，很容易让大家产生共鸣，就听你这么介绍，我都觉得，如果做成了剧，我是很想看的。

接下来就是要带着他做分析，来看他所设计的做成「差不多小姐」的路径，是否靠谱了。

先是立意。我提出来，「伦敦生活」的劲爆感，是通过“性”来实现的，这一点就让它即便是在美国或英国也是小众剧，不是能放在大众电视台，像ABC、CBS的剧，它也不是晚间黄金时段的剧，它是个限定剧。

而在中国，是没有这种分类的，所以我们首先面临一个尺度问题。作为一个天天看着英剧美剧的一线城市的文艺人，他也许会觉得在公众场合讨论性和私生活已经不算什么事儿，但是如果你去试着查查中国的人口结构，做做市场调查，你也许就能看到在中国，其实还是没有多少人可以做到，随便在咖啡厅、饭店里大家吃饭的时候，大声谈论彼此的私生活。

这样沟通下来，我并没有否定这位策划的项目结论，但这些信息和逻辑我点出来后，他自己就意识到了，哦，「伦敦生活」那样儿的故事方向，放在中国社会环境里，会显得失真。

再来说集数这件事儿。

我说，第一，国内的电视剧的盈利模式，商业模式是按集卖钱。也就是说你卖8集一定没有30集商业回报高。但从制作成本来说呢，无论是8集，还是30集，很多固定成本是一样要发生的，所以从商业回报来说，8集的剧其实成本很高，回报却不一定高。

第二，国内的视频媒体平台和广告主都会觉得剧需要一个慢慢发酵的过程，觉得大量群众会喜欢看的剧可能在三四十集，广告主也更倾向于投放在三四十集的这种影视剧里。

而且三四十集的这种剧，平台才能进行更多的操作，比如VIP用户，就可以付费提前观看，等等。所以说，对于视频媒体平台和广告主来说，他们肯定也会更欢迎30集的剧。

最后，一个影视剧本的孵化，前期编剧费用是我们公司负担的，如果卖不出去，就是我们公司，也是每一个策划人身上要负担的试错成本。

把这几个点列出来，我就会和策划探讨，看看他今年还有多少预算，在市场的大环境下，又有多大的把握能够卖出8集的剧，带给公司和他自己一个合理的回报。我们一起盘了下数据，算下来一看，就会发现8集确实可行性很低，达成了往24集操作的共识。

你看，比起这位策划人来说，我可能商业方面的经验更多些。但即使如此，我也不会评价每一个提案本身，而是分享客观的环境、数据，让对方跟我一样看到约束条件，通过这种方式达成共识。

为最不可控的执行环节留出余量

明确了目标，也和合作者建立了共识，接下来就是执行了。如何保证创作者能够不出岔子，圆满完成任务执行呢？

我想要分享的第三点心法是，拆分执行流程，并在最不可控的环节留出余量。

就五元的业务流程来看，最重要却也最不可控的环节，就是剧本的生产。

重要是因为剧本决定了影视剧制作的进度，没有剧本凑齐整个拍摄团队也没用；而不可控呢，是因为编剧写作这件事儿几乎和玄学一样了，有的人创作是靠灵光一闪，有的人创作受心情限制。

我就见过各种奇葩的花式拖稿，有的说我抑郁了，写不了了；有的说我老公跟我离婚了，写不了了；有的说我要生孩子了，写不了了。这些问题都非常个人，你想给他们解决都使不上劲。

所以，在剧本创作这个最不可控的环节，就得留出余量。

剧本的孵化和开发确实需要时间，所以我们同时会有七八十个剧本在推进，处于不同的阶段。

有些剧本还在磨大纲阶段，有些剧本已经到了分集或者分场分幕，基本成型了；有些剧本就只等编剧收尾成稿了。

而且在每一个阶段，我们都设有反馈点，策划人会和剧本中心的总监汇报，评估是否要继续推进剧本生产。要知道有些时候编剧并不一定是自己想拖，而是他就不擅长写某一类题材的剧，或者这个剧的方向确实有问题，那么在讨论会上，总监就会及时做出决策，要么换个编剧，要么干脆叫停项目，及时止损。

必须得有足够大的量在支撑，才能保证编剧们即使不按时交稿，我每年仍然大概有六七个剧是能开机的。

不仅如此，针对剧本这个业务流程上最不确定的一环，我还想要结构性地做出调整，更大程度降低风险。

目前，中国市场对编剧的要求还是全能型的，就是你既能搭大结构，也能写具体剧情，还能写对话，但其实这样对人才的要求是比较高的。

但五元想做的，是让每个编剧都成为一个模块，只负责剧本创作的一个环节。比如20个人写一个剧本，有些人只负责写对话，有些人只负责写动作，有些人只负责写场面，有些人只负责搭架构。

这样做之后，剧本生产的进度自然更加可控。全才难找，专才却相对好培养，我每一个模块手上都有不止一位创作者储备着，就算某个人工作中出现了问题，也总能保证有人顶上，不影响项目进度。

除了进度管理，让编剧模块化，也能让内容质量更有保证。

影视剧是细节的艺术，拿编剧来举例，编剧要能写出好的剧本，是需要不断积累和琢磨的，但每个人的生活经验肯定是有限的，比如一个写刑侦剧写得好的编剧，写甜宠剧可能不及格，我们不应该让一个写刑侦剧的编剧去琢磨，让男女主第一次以什么姿势发生接吻。但如果一个编剧专门去写甜宠剧，对接吻的桥段他一定更能推陈出新，因为他每天就想这一个事儿。

这就是我们说的工业化，也就是每个人只做一个事情。把每一个模块都达到80分，合在一起才保证了作品成功的基本盘。所以才有一句话叫，坏的作品坏得千差万别，好的作品好得惺惺相惜。

当然了，对剧本创作的业态做出如此大的调整，不可能一蹴而就。但五元在一步步朝这个方向努力。

从五元成立之初，我们就有一个姊妹机构，叫弧光联盟。包括导演、编剧、演员，摄影、剪辑在内等等影视行业制作工业链条上需要的各种人才，弧光联盟去和他们签约，成为他们的经纪。但我们并不抽取他们的佣金，而是给他们派单。通过这种方式，我们去不断评估他们在某一领域模块的潜力，再逐渐调整他们的发展方向，把他们打造成更专精的人才，汇入人才库。

总结

总结一下，怎么跟创意性人才合作，我的经验其实就是一个核心关键词，拆解：

第一，把抽象的宏大目标拆解成具体可感的行动步骤；

第二，处理分歧的时候，不否定对方结论，而是拆解出过程中的逻辑硬伤；

第三，进入项目执行阶段，把流程拆分到最细，在最不可控的环节留出余量，给风险留出弹性。

你跟感性的创意工作者合作过吗？你有什么故事和思考？欢迎你在留言区分享给我们。