仓储管理之细节决定成败,仓库经理人的委屈与困惑

chapter1 ：仓储经理人的烦恼

在生产企业中，由于库存与盘点、搬运、发送等问题。在企业运做过程中，仓库被不断的分割、组合，仓库人员被随意的调动、增减，仓库物料被混乱的堆放、倒腾……旺季来了时，由于物料不断增多，空间也就越来越紧张，于是就不断的扩张仓库规模或者寻求外租，仓库设备不断的购买，企业不断招聘仓库人员。

最后形成一副畸形的状态：仓库物料远远大于生产物料、仓库管理人员远远多于其他人员、仓库设备成了企业资产的重头比例，而级别、种类繁多的仓库面积最多时占了生产企业的80%的比例。一到淡季，原来期望的所有资源几乎都成了“一滩死水”……。

chapter2：如果状况不能改变，你的结果将会怎样？

从概念上讲，仓库不应该包括在物流系统中，除非能够充分证明他是建立在成本--效益基础上的。在物流运作过程中，仓库是属于保值增值的阶段，它也有一个投入和产出的过程，只不过其产出形态不反映为直接利润而已，而是企业赢得的缺货成本、损伤成本、质量成本、时间成本、机会成本等等。

所以，仓库管理通常承担了公司所有决策的误差带来的库存压力，而又没有权力和能力解决这些问题，因为人们从来没有从企业总体物流的高度来看待仓库和库存控制和管理，它是目前生产企业仓库管理的一个“死点”。

chapter3：改变的开始

       

从功能上讲，仓储是一种静止的状态，可以理解为时速为零的运输（空间功效），所以，其功能模式选择的正当与否，自然对生产企业物流产生重要的影响。

    

最为常见的仓库功能运作模式有传统的仓库领料制。领料是一种传统的物料交换方式，一般是车间需要某种物料或者零配件时，由车间使用者申请，车间负责人批准，车间管理人员开出《领料单》，再由车间使用人或者专人到对应的仓库去领取。

    

一般来说，如果仓库面对的是多个车间或者面对的是多种物料的存储，在领料时，很容易发生不同车间或不同物料使用人员在相同的时间内来相同的仓库领用物料，于是就产生了排队的问题，就笔者在某一大型企业仓库物流改造前所见，领用物料排队最长的时候有三十多人次，耗时近两个小时。其中不少的领用人员是来自同一个车间，只是彼此小组的物料和工作不一定相干而已。而其中还不包括排了半天队却由于确货或开错单据等原因而空手而回的领料人员。为了避免这种极端情况的发生，绝大多数企业通常只采取以下方式：

    

a）把原有的仓库拆分为几个更小的仓库单元，每个仓库负责一定种类的物料数量，以分散领料人员的“云集”密度；

    

b）增加仓库管理和发料人员，以提高仓库发料的速度；

    

c）车间统一开料单、统一派人领料，以减少车间中不同小组因领料带来的人数不够和减轻仓库的人员排队的压力；

    

d）为了提高仓库人员的业务水平，提高发料速度，仓库人员进行内部分工，每人负责仓库的几个区域或者某些物料的仓储工作，包括进货、盘点、拣料、发料等，并且必须随时知道某一具体的物料在什么地方、有多少数量等，仓库人员戏称之为“包干到户”。各种措施不一而足。

    

然而实际上，在企业实际运作过程中，尤其是随着生产量的提高或者生产旺季的到来，排队的问题是得到了暂时的缓解，新的问题也随之而来：

    

a）仓库的分解的结果是仓库越来越多，仓库人员、仓库设备、仓库所占场地（外仓也自然而不必要的产生）也是成倍数的增加，同时物料也增加了倒腾次数；并且，分散的因素使得仓库统一管理的难度也大大增加。

    

b）发料人员的增加使得仓库里面人满为患，某一领料人员说“仓库里象饭堂一样，都是人头”；另一方面，当领完料或者淡季来时，仓库的发料人员就成了“闲人”，不但提高了库存管理成本，更影响了企业的士气。

    

c）车间开料单了，由于物料也随之多了起来，原来的一个人领不了那么多货，只好“多去几个”，或者干脆一个班组去了；另一方面，由于所领物料的品种、数量和时间的不同，每次领料人选的安排也成了浪费时间的事。

    

d）“包干到户”的做法，据说为了提高仓库人员的业务水平，公司的管理层还把物料的名称、数量、进货时间、存放仓库号和仓库中的位置等参数作为考核员工的考题，此举确乎对仓库发料工作有过提高，但是，遇上仓库人员岗位变换或者病事假了，便“经常出现青黄不接的情况”（某一仓库主管语）。

    

实际上，随着业务的展开，一旦领料成了必须的工作，人员排队问题也就永远存在；并且，由于车间领料的不定性，仓库人员的工作状态和物料的数量和存期也没办法得到有效的、根本的控制，使仓库运作始终处于一种被动状态，企业物流运作的快速响应就成了一句空话。

    

要使仓库的运作绩效，有一个全面的提升，就必须从功能上给仓库进行全面的定位、转换和改善。从目前仓库运作的一些方法中，仓库的主动配送制在生产企业物流运作中体现出来的优势越来越得到人们的认可。尤其是在集成搬运较多、物流频率较高的行业，如机械制造行业、家电行业、电子等行业。

    

我们知道配送即指指短距离少量的运输。仓库主动配送制就是为保证企业内部由分供方（或外购件厂商）进厂后到车间生产线的物料（含生产物料和维修零部件备件等物料）或由车间到车间的成品或半成品的配送达到准时化的运作需求而建立的一种配送体制。它应该包括由分供方进货到储存、直到配送到生产工位的整个过程的物流运作过程。在生产区域，为使物流合理化，在几个定时、定量、定点的物料需求的生产部门或车间，由一个专门的物料存储、搬运与仓库管理部门，使用一个运输系统进行的配送。就是把过去按不同车间、仓库、不同物料分别进行的领料（或初级配送），改为不区分车间和物料集中配送的“物料及配送的集约化”。

    

由车间领料行为向仓库主动配送行为的转变，意味着仓库对于企业物流的运作与管理从原来的被动状态走向主动状态；由幕后支持走向生产前线的参与管理、监督与支持；由封闭式物料管理走向开放式、辐射式的服务性管理；由无序管理走向有计划有组织的物流运作。需要说明的是：不同行业的仓库物料管理的功能模式应该根据该企业/行业的特色进行选择，在物料和产品越单纯、生产节拍越不明显的特殊行业，可能越会倾向于采用仓库领料功能。

chapter4：你的仓库需要能力规划

在企业的仓库功能得到了合理的选择与建立时，仓库内部的能力规划便成了当务之急。

    

一般来说，仓库关心最多的是：仓库可存多少货物？仓储搬运设备配置如何？人员配置如何？物料又如何分类存放？空间如何规划？进货、出货、配送频率如何控制？而正真要考察一个仓库的存储能力就必须从定单、生产计划和生产节拍、物料特征分类、容器选用等关键问题入手，才能够最终确定以上在仓库运作环节中才产生的问题。

    

仓库对于单件物料的存储能力规划的基本思路基本上分为五个阶段：

    

1）由企业的生产资源计划，确定物料量。由企业生产的计划大纲（或者定单），根据单件产品所需的该物料件数可以知道该期间所需的具体物料数量（包含品质、损失、余量折扣在内）；根据经济定货批量计算方法可以知道该物料在其特征子期间的准确物料量。

    

2）由车间能力，确定配送频次。根据车间生产加工能力和生产效率，可以知道每个时间单位单条生产线或者生产小组的生产节拍，从而可以知道各个工位所需的具体物料的数量，而仓库的配送就是根据这个参数配上搬运路径和搬运设备等的相关参数来确定配送频率和“在线存储时间和存储量”。

    

3）分析物料特征，确定物流容器。根据物料的特征（如相关尺寸、是否易碎、是否需要防水、防火、防静电等）可以确定物流容器的选择标准，也可以决定单个物流容器对该物料的标准盛装量和标准盛装方式。这是至为关键的一步，因为物流容器标准化、包装单元化是物料搬运机械化、自动化、存储立体化的基础，也是物流设备、管理人员、物流空间计算的关键参数，更是具体的物料与仓库管理软件间数据对应的基本平台。www.kaizenjit.com

    

4）分析物流容器，确定存储方式、搬运设备和人员配备。根据物流容器的立体尺寸------包括内尺寸和外尺寸、盛装总重量、可堆垛性、可搬运性（即物料搬运活性指数）和容器的可管理性，可以确定容器流动（即物料流动）的频次、在仓库中的堆叠层次（堆叠高度）和堆叠方式、所占货位的空间、一次搬运量和搬运设备的选择和配置，由此也就可以核定所需的人力资源。这里，物料管理的工作对象由烦琐的物料转向为对物流容器，使工作大大的简单化、具体化、精确化，这是一个思想上的飞跃。使得仓库资源配备和今后的仓库盘点以及管理软件的引进有了一个理性的选择依据。

    

5）分析相关资源，确定物流管理策略。只有当各个物料得到了明晰、容器得到了标准切换、设备和人力得到了理性配置，才能确定仓库管理的模式，才能够使得“5S”管理和目视管理等在仓库中大有作为，仓库的现场管理才有效果，仓库的配送与管理机制才能够完善的建立起来。

    

以上的规划思路基本上是沿着仓库物料的进、出、存为分析主线进行扩展，所以容易保证物料控制的精确性和相关资源利用的可行性和经济性；有实践证明，它在家电行业、汽车制造行业、机械制造行业、电子行业、食品和医药行业等物料集成度较高的行业较易取得成效。

    

必须强调：在存的环节，物料的盛装是关键，传统的仓库管理思路往往不能打破原来的“就物论物”的框框和局部着眼的定向思维，对物流容器经济性的失去准确的判断和明智的选择。物流规划的思路必须遵循“容器通用化、标准化、系列化”的原则和“具体物料具体分析”的原则。同时，仓库能力的规划和物流容器的选择最好取得专业人士（如有实践经验的物流管理或物流设备方面的咨询公司）的客观指导，以从企业物流管理的全局和长远的角度来进行。

chapter5：绩效的提升

当以仓库作为平台的企业各物流环节都有效组合起来后，还应该由物流管理的专门部门（必须独立出来）来主纲，以保证企业内部由分供方进厂后到车间生产线的物料（含生产物料和维修零部件备件等物料）或由车间到车间的成品或半成品的配送达到准时化、高绩效的运作需求和实际操作效果。

    

值得一提的是：仓库的功能定位和能力规划有了一个相对合理的构建之后，还必须有一个得力的团队来作有力的推动。这个团队必须既懂生产运作，又懂物流管理，既有物流运作的权力，又必须承担高层对于其给生产企业物流提供的服务所进行的绩效考核；由此，它才能够组织物流运作相关部门和人员进行全面的培训、对企业物流管理的各个环节建立细致的绩效考核制度并予以实行、也才能给各个部门的物流管理作功能上的精确定位、才能最终提高员工的责任感和积极性、才能保证物流管理的持续改善与提升。

在企业管理中，仓库管理并不代表物流管理的全部，但是其绩效的好坏却在物流管理中成为成功与否的桥头堡；而仓库功能的定位和能力的规划中，由于种种原因可能会带来期望值和现实状态之间的差距（它是必然的），但是，如果把这些关键因素保证了，就至少可以使仓库----生产物资的管理物流的一体化和合理化管理。

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