集团数字化转型-真正的症结在哪里？

Hello，大家好，我是人月聊IT。

今天和大家聊下集团型企业的数字化转型。当前很多集团型的企业，它本身也有比较迫切的数字化转型的需求，但是对于这一些大集团的企业你会发现它有一个共性点，就是从集团层面它其实没有什么实际的业务，更多的业务都是在下面你相关的一些专业公司或者是控股的子公司手里面，集团更多的仅仅是简单的一些日常的一些管理或者是标准规范制度的一些下达、财务的一些管控。

所以在这种情况下面，集团本身也很头痛，我怎么样去做数字化转型，包括我跟几个朋友沟通以后，我就问了一个问题，你集团要去做数字化转型，你的初衷是什么，里面答案比较多的类似于降本增效，类似于拓展新的业务的商业模式，类似于整个的加强集团的一个管控的能力，包括整个建设走向节约化的方式去发展，所有的这些思路目标都没有错，但是实际你会发现在推行数字化的过程中困难重重。

什么意思呢？

关键的一个点就是集团本身想去推数字化，它本身是从降本增效和从加强集团自身的管控能力的出发去考虑这个事情，但是对于下面的各个子公司其实并不太想受到太多的集团的约束和管控。

子公司业务经营本身做的很好，各个IT系统的建设成熟度和信息化水平也远超集团，那么子公司为什么要把我相关的一些能力、相关的一些数据，全部放给大的集团，我有时候本身就是希望不透明或者半透明，这个是出于各个底层的专业公司子公司它本身的利益的诉求。

所以你最终思考下来，你发现我们大的集团去做数字化转型规划的时候这个问题变得更加有意思了。并不是说数字化转型的顶层设计、规划方法没有，也不是说我们对业务不清楚，更不是你要去建一个数字化的数字平台底层的技术中台，技术不成熟不标准。

所有的原因都不是。

最最关键的原因又会变到了整个大集团的公司治理和利益分配上面去了，你集团的思路是要争权夺利、强管控，你下面子公司的思路是我怎么样更好的能够不透明、半透明或者是更好的符合我自身利益的发展，所以说双方在利益这个关键点上面就没有达成一个关键的一致。

所以集团层面去推动数字化转型的时候往往困难重重。

比如说原来各个子公司都有的一个业务系统，你现在想去推广，我要去做一个大集中的建设，你会发现这个思路根本就推不下去，包括我原来在讲数字化的时候也讲各个业务公司仍然保留自己的专业系统IT系统。

那我不要去把别人业务、各个子公司已有的系统推倒，我单纯地去建数据共享平台或者叫数据中台，我让各个子公司把它可以共享的数据吐出来，形成一种核心的数据能力开放，但是你发现这个事情也不好推广，因为下面的子公司他根本就不愿意把数据给你，因为他觉得把数据给你这件事情，让它本身有一些灰色的地带，变得不好控制了，或者说他把数据给你，它本身并没有得到什么实质性的好处。

经过你上面的分析，你才会发现集团要去做数字化转型这件事情，它都不是说公司整个大战略顶层设计的事情了，他已经变成了一个公司治理的事情了，集团要做好这件事情，那就一定不能够按照我们刚才讲的争权夺利的思路，加强管控的简单粗暴的方式去做这些事情，而是真正要把数字化转型这个本质想透，我不是来剥夺你的利益，而是我怎么样去把我各个业务板块，它已有的资源进一步的盘活，进一步做好资源整合以后，能够拓展更多的新的一些增值利益点，所以你通过这种方式你就会看到，我不是说剥夺你的利益，而是通过资源整合共享，我给你带来一些新的利益，这样你往往整个数字化转型，往往才在各个子公司更加容易推动。

最后简单总结一句话，对于大集团公司你本身所有的业务都落在下面的子公司这种场景下面的时候，大集团要去推动数字化转型这件事情，不是战略的事，不是业务的事，更不是技术层面的事情，而是公司治理层面的事情，而是利益和人性的事情。

好了，我今天的一个简单思考就讲到这里，希望对大家有所启发。