创业者自述：我如何在4年内将企业带入亿元规模的？以及我曾跌入的各种坑
以下的冷芸时尚圈讨论是就行业问题的讨论及总结。这些分享属于集体智慧的结晶。（它们并不代表冷芸个人观点）。希望通过此种方式能让更多行业人士受益！
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课题：我是如何将自己的服装批发业务在4年内带入亿元规模的
参与：冷芸时尚2群群友
时间：2021年3月28日
庄主：Castiel-广州-运营
庄主、跟庄副庄主简介
1.明确对于创业的认知
大家对于创业的认知是什么呢？很多行业资深人士认为是热爱为主要动力。
芸友李昆明:
“ 最不推荐‘刚毕业就创业’。要么未毕业先创业，要么工作后再创业。”
芸友sherry梁:
“创业最大的变化就是从乙方变甲方。感受就是，刚开始好自由，新奇期过后就是焦虑。人家怎么做得那么好呢？天天各种琢磨。”
芸友李佳美:
“我身边好几个朋友劝我创业。对我来说，目前也没有足够的金钱去支撑项目运作，风险很大。”
芸友市民ZHEN:
“创业在这光速互联时代，真的是需要雄厚的资源储备，包括思维、团队、物资。”
创业有时候可能是一道“送命题”。我分享的关于明确对于创业的认知，其实都是我自己主观对于创业的看法。不知道大家发现没有，现在很大一部分年轻人创业状态是这个样子的：靠上班嫌赚钱太慢，同时找工作也太难了。听说某项目好赚钱，朝阳产业，然后冲进去，结果遭遇的就是被社会“毒打”。换个角度看，他们可能不是喜欢创业，只是不喜欢上班的逃避心理。而创业本身确是一件事事无可逃避的过程，所以创业有时候可能是一道“送命题”。
我理解的创业的本质是：一个人（团队）把自身的优势资源拿来变现的过程。当你拥有丰富的优势资源时，为他人效力的模式，已经无法满足你自身资源变现的效率时，选择自立门户顺理成章。
2.服装创业的过程与条件
说了对创业的理解，我再来说说服装创业的条件。
第一个就是资金。首先我也是工人家庭，父母没什么学历。
我个人特别喜欢喝威士忌，是个十足的饮迷。刚参加工作那几年，和银行的领导上司吃饭应酬，经常会给大家带酒，逐渐建立了这个喝威士忌的小圈子。
后来经常出差，和北京上海威士忌的大佬圈们建立了联系，我和远在英国和日本（苏格兰和日本是著名的威士忌产地）的同学干起了“倒爷”。当年单一麦芽威士忌在国内尚未兴起，圈子小但消费能力惊人，供需失衡，高品质的酒国内无法购得。几年的时间里我和两个小伙伴净赚700多万，其中最大的一笔是在日本三得利集团宣布山崎威士忌停产三年的消息前，屯了差不多200万的酒。之后的疯狂涨价，真的是让人做梦都会笑。
后面逐渐市场越来越透明，我就退出不做了，因为现在你随便想买什么，淘宝基本都能买的到。
我第一次倒腾酒用的都是借的钱。当时Port ellen11瓶一套，我借了15万买来的，转手卖了 24万。所以这其中我的运气成分很大。
当时我不做了之后，将人脉资源介绍给了我的两个同学 ，目前这两位一位在英国加入了苏格兰威士忌协会，成立了威士忌贸易公司。另外一位在武汉也建立了自己的洋酒贸易公司。
虽然案例可能有点特殊，但是大家可以先看。不知道大家从我投机赚钱的经历里都看到了什么。
芸友Peggie :
“圈子、产品、机会。”
芸友蝴蝶:
“社交圈子、果敢、胆大、机遇。”
芸友Alice:
“从兴趣发展起来。”
芸友sherry梁:
“这个是所有行业都没有办法避免的事实，现在就是想着怎么在透明商业市场做出差异化。但是服装行业的中低端真的很难有差异化，价格战倒是天天在打。”
后来银行做不下去了，我就去地产公司做总助了。但为什么我今天会在服装行业？就是我接下来要说的创业的第二点。各位目前在创业的你们是什么机遇？是职业顺利过渡到事业吗？
芸友Peggie :
“之前在国外公司做跟单。目前自己跳出来做，工作内容跟之前都差不多，服务的客户也是一样的。”
芸友Peggie提到的其实也是我想说的，较为理想创业的是一个自然过渡的流程。你或者你的团队对即将创业的项目有着深厚的认知与了解，在这个行业深耕积累，并掌握上下游的资源和渠道信息。回归到我上面提到创业的本质，一个人（团队）把自身的优势资源拿来变现的过程。当你拥有丰富的优势资源时，为他人效力的模式，已经无法满足你自身资源变现的效率时，选择自立门户顺理成章。虽然我倒叙了一下，现在看来就顺理成章了。
顺其自然，是一个比较稳妥的形式，我做过银行、卖过酒、干过房地产，最后服装创业靠的还是那一点点小机遇。
2016年，我陷入了比较两难的选择：一面是我稳定的工作，一面是我准备和我当时的女朋友、现在的妻子结婚。但是我们分隔两地，我做了很久的思想斗争，放弃了当时年薪30万的工作去找她，那时她和姐姐已经在北京做了多年的二批，准备想要来广州做一批。这就是我进入服装行业的契机。如果凭我自己，我要是想进入服装行业，那我就是我开篇讲述的头铁少年，缺少社会“毒打”。
芸友朱小璐:
“如果想要开服装公司，先从设计助理—设计师—总监，经历7、8年的沉淀。了解整个行业的套路，创业成功率才会高点，我可以这么通俗理解吗？”
为他人效力的模式，已经无法满足你自身资源变现的效率，这才是创业的一个节点。而不是经验有多久，人脉有多广，实打实握在你手里的资源你可以一条理清。我前面提到，创业是个无法逃避任何事的。2017年初， 在我来到广州后，我们用了半个月时间做的第一件事就是跑遍了十三行的主要楼层，分析当前市场状况。当时没有做非常详尽具体的数据统计（现在想来还是挺后怕的），较为主观地从几个维度做了分析。我们当时的目的是选择档口租赁的位置和风格定位。到了做市场调研的阶段，我们也已经跑了半个月十三行，目的是选择档口租赁的位置和风格定位、该楼层主体风格方向、该楼层档口货品定价区间、该楼层人流量分析、该楼层直达电梯数量、该楼层知名度、该楼层档口租金还有一些零零散散的记录。
在考察了4-7这几个主要楼层的绝大多数档口，以及结合合伙人以往多年的服装二批经验以及主观审美，资金考虑等因素后，我们很大胆地选择了在2017年市场相对很少，以极简舒适休闲的廓形为主的风格，将大地色底作为主色，年龄群体面向18-35岁。我印象最深的是当年，在密集的档口间“万花丛中一点素”。我们在六楼选择了一个相对人流量较大的位置，月租金36万。产品以极简舒适的风格为主，特点是棉麻，廓形，大地色系，稍偏韩系中性。核心就是研发和生产。这个阶段的公司还是处于开门迎客的阶段，后续的渠道就是我负责的项目了。
先说回研发，我们刚开始是没有设计师的，这个情况持续的2个月里，我们通过买韩国版、 扒ins图来应对。当时只有5个设计助理还都是刚毕业的，全凭我老婆的姐姐和我老婆两个人主打设计。第一批货我们做了 400多个版，第二个月 600多。生产是之前二批时候来广州积累下来的资源。等到做二批中后期时，我们就已经开始逐渐涉足自己找工厂生产了。选择了项目，做好了评估，确定了风格，租赁了店铺，搭建了团队，合作了生产，这些都搞定了才真的走向开始。
1.渠道拓展与变更的决策
这一部分我想分享一下服装创业发展与运营中的经验与教训。渠道拓展与变更的决策也是我的业务范围。这一部分我将结合公司几年发展过程中，出现的一些比较重要的节点来阐述。
服装批发行业长期以线下实体档口为核心，渠道模式十分单一，说白了就是等客上门。创业经营的第一个半年（秋冬季），生意超出预期。但是边际效应很明显，单一档口承载力十分有限，拓展渠道成为当务之急。所以2018年我们入驻1688和一手app。2019年初成为5A级1688商户，成为一手APP头部20家KA（大客户）之一。
2020年初黑天鹅事件到来，新冠疫情爆发，市场开业遥遥无期。庆幸的是同时爆发的还有短视频平台，这一阶段我们积极转型迅速布局，搭上短视频平台的顺风车。作为早期入场做短视频的女装批发商，获得了巨大的红利。在一部分友商愁眉不展的时候，公司迅速扭亏为盈，这部分后面我会详细展开说明。
2020年底后疫情时代面对短视频带来的巨大红利，也带来了很大的负面影响。二批客户，线下实体的开始流失也成为了重大的风险。公司内部决策，将品牌和产品的分化战略迅速提上日程，原有品牌全线面向线上，面向二批实体的全新品牌建立，并在2021年初再次起航。我们四个人有比较明确的分工，分别负责：生产、研发、销售、运营与渠道，我就是最后一个。
我将上述过程梳理为：开档口 - 做传统线上-开直播- 品牌分化-细分市场。档口-二批（实体店主/1688/一手）-小b群体，这个发展流程就是2020年底之前的。
2.决策失误后的及时调整
这一过程中也出现了很大的问题，我们在2019年曾经历决策失误+资金链断裂。2019年因为对待市场盲目的乐观，开始大刀阔斧的实行扩张。上面提到过单一档口承载力有限，两个新品牌同时布局，与之伴随的是租金成本的暴增，研发设计团队的缺口和运行两条新生产线的成本，由此出现了较为严重的资金链断裂问题。公司一度出现了无现金可用的状况。而下半年生意平淡，加大了这一缺口，将创业两年多的盈利一扫而空，从零开始。当时2018年底真是赚得盆满钵满，拿了2个档口布局两个新品牌，但一下就都没了。
当时我们不是自己的工厂，而新品牌产品工艺特别复杂，销量还不好，做货慢。好不容易卖得好一些，又出不来货给不到客户。好不容易做出来了，顾客等不及了退款了。
更惨的还在后面：面临这种情况，我们急需引入新的合伙人外部输血进来。 在引进资金的同时，合作协议退出机制都没有明确的制定，在经历短时间的合作后，合作理念有很大的偏差，公司未来走向出现很大的分歧。新的合伙人又迅速抽离资金，雪上加霜。你以为你拿到了救命稻草，但人家入股后迅速撤离成本再吃你三个月的部分净利润。当时因为没有约定好这些东西，以至于最后我们都各自卖掉了一处房产。分析了当时状况，甩掉高额的成本包袱。我们决定从头梳理，再博一次。
三个档口月租金逾百万，成为成本包袱中最重的一块石头。所以我们先转让档口及时止损，收缩规模；盲目布局的新品牌的生意惨淡，也意味着高额的做货成本无法及时回笼变现。随着实体档口的撤离，两个新品牌重新锚定位置决定转向线上降低成本。而疫情的到来，在哀鸿遍野的实体批发业中，也给我们看到了新的机遇，让新品牌的重新定位搭上了顺风车。品牌A与各个主播合作的模式，建立短视频矩阵玩法，继续作为供应链的角色。另一个品牌直播带货，直接面对C端。随着成本的锐减，渠道的拓展，我们终于转危为安。
芸友sherry梁:
“品牌A在运营过程中有退货吗？”
芸友queeni:
“有没有想过自己开工厂呢？”
芸友Peggie:
“我想问下庄主3个品牌同时运营，打样团队（版师+车版）是怎么配备的？”
我们是5个版师 （ 因为我们助理也是可以研发款的） 12个车版。因为做版的数量其实挺多的。运营过程中退货是难免的，但如果不是质量问题，退货由合作主播自行承担。至于工厂，我们今年就在布局这个事。但因为广州的生产还没有恢复，所以工厂已经在计划中了但还没有实施。
3.公司管理的细分
接下来我谈到的是关于公司管理方面的。公司营销策略的成功，也对公司的内部与外部衔接提出了很大的挑战。不断出现的问题使得改革迫在眉睫。这部分我将结合实际案例，剖析公司内外部管理的细分生产、质量与供应商管理。
不知道有没有同行遇到过这种情况，委托加工厂生产的订单，货期、质量经常出现问题。订单的质量问题影响大客户的长期合作，做货时长影响产品的变现能力与生命周期。合理的提高工价和合作工厂的利润，与工厂签订生产合约，确定生产责任，保证货期与质量，大大减少了因产品的做货时间与质量问题产生的时间成本，产品得以迅速变现，同时扩大产品的盈利周期。我们利用app将面料的采购，洗水、印染，裁床，出货等信息连接，将研发生产销售三个端口衔接。研发端了解生产进度，便于接下来的研发方向与数量，销售端知道做货进度，方便调整销售结构方向。
在采购管理上：
（1）借鉴高薪养廉的模式，大幅提高采购岗位的工资。我们以前的采购5000底薪， 2年没要求涨过工资。
（2）开放式的回扣方式。堵不如疏，公司成立小组，专门调研市场平均采购报价信息，允许一定范围内的灰色收入。
（3）与长期合作的大型供应商保持定期频繁的联系，更新市面价格行情。
（4）某些长期使用的面料大批量采购借鉴公开招标报价。
（5）采购人员轮岗制度。
芸友sherry梁:
“长期使用的面料你们有定期囤货吗？你不怕面料不流行了吗？前段时间面料涨价对你们公司有影响吗？”
长期使用的面料我们会定期囤货，面料涨价也肯定是油影响的。但我们囤货都是囤当年的。今年出了很多欧根纱，醋酸，我认为囤货多多少少能缓冲一下。
人事组织管理上，服装批发产业由于行业本身属性，作为创业行业起点较低，经营者大多没有成熟的公司架构，HR作为被认为可有可无的部门。我公司也是存在很大的这样的误区。主要有以下几点：
（1）员工流动性大；
（2）员工归缺乏属感；
（3）员工缺乏责任意识；
（4）员工缺少竞争意识。
公司没有完善的HR体系，员工的工资增长、福利、培训都是老板拍脑门临时决定，导致了上述情况的发生。2021年我们正式成立人事部门，建立明确的组织架构、岗位责任、薪资体系、晋升渠道并给予优秀员工入股资格。这部分是逐渐建立完善的。
芸友若三:
“我朋友是做市场设计的，听她说做市场很快，基本上午去市场买版确定了，下午就去面料市场下大货，真的会这么快吗？”
我个人经验认为没这么快，大企业拼制度，小企业拼效率。过往的申购，报销需要走很多流程，从申请到审批最后到落地大大降低运营效率。我们和员工签署了企业财务诚信书，采购和报销金额在500元以下的全部纳入运用即时支付。后期抽取监察的方式执行，当前处于测试阶段，尚未有明确的结果反馈。但目前运行效率大大提高，成本的风险需要观后效。这个是借鉴了老师提供的思路。
决策计划管理：小型企业的决策往往由公司老板决策，受限于老板的非专业性，走了不少弯路。2021年我们将公司的发展决策更加开放，鼓励创新，鼓励员工多提想法，对于优秀的建议无论是否采纳都予以对应的奖金鼓励。从过去的老板大包大揽一手抓，今年开始实行公司管理权力的下放。中层管理者有权力申请执行招聘、辞退、升职、薪资、采购、考核一定程度解放老板的同时，给予中层管理更强的自我能力施展与归属感，营造主人翁意识。
关于人事成本管理，我分享一下我公司设计部的工资体系，因为设计部比较具有代表性。我们采用的是较长的试用期，但在转正后会补足试用期的工资。设计师的能力不是一个月能看得出来的。这种模式能够让有本事的人得到回报，没有真才实学的速速劝退，我也节省成本。还有就是对于一个人完成两个人工作量的情况我会给予1.5倍的工资。其实我公司三个品牌，目前的研发团队里核心研发人员就8个，人数不多但个个顶事。第二个品牌的当家设计师虽然还没升首席代表，就是在我们2017年刚创业时来的刚毕业的小助理。虽然我不知道其他地区的薪资怎么样，但在我的这个同行圈里暂时没看到比我给的工资更高的。特殊优秀人才比如海归，十大暂且不谈。我相信重赏之下必有勇夫，当然也必有骗子。
这一部分我想谈谈我创业者4年回头看时，总结的创业需要的能力。
1.欲望
欲望是行动的原动力，你可以渴望财富，渴望社会地位，渴望成功，渴望被认可，真是这份迫切需求改变的想法足够强烈，才能足够支撑你以后遇到各种苦难不放弃。
2.执行力
没有行动力的欲望只能是空想家，现在立刻动起来。手脚匹配大脑，践行实干。
3.商业头脑
想行动要行动，行动起来更要会行动。商业头脑不能仅是书本上学的到的知识，是对人和社会的深刻理解，是经历与判断力的积累。所以我在分享中提到，创业的本质是一个人（团队）把自身的优势资源拿来变现的过程。商业头脑就是这种优势，不经历学习积累的创业，多半中道崩殂，甚至有可能直接出门崩殂。想要在某一行业发展，你或者你的团队必须要有对该行业深入了解的人，了解诶这个行业的人，了解标的群体。
4.管理能力
公司不是一个人，是一个组织。服装创业，从资金市场研发生产销售，多个环节环环相扣，没有管理协调能力，就会举步维艰。如果说人是企业的发动机，管理能力就像是变速箱，怎么让发动机合理运行，是前进是倒退，离不开管理的能力。
5.成本控制能力
人员成本控制方面，我的原则是，精简岗位，去除冗余，强调个人高福利，用给到个人1.5倍的薪资，精简2人岗位至一人。现在的年轻人，摸鱼都成了常态，当然，重赏之下必有勇夫，也会有骗子，因此与之匹配的是较长时间的是试用实习期（如设计师三个月转正），成功转正的岗位，将按照转正后的薪资水平，补齐试用期的试用工资。
这样的做法，一部分过滤掉了没有真才实力的员工，降低了试错成本，一方面转正后补齐的做法，大大促进了积极性。同事人尽其用，不用为负担冗余的岗位成本。 很多老板宁可投资浪费掉了，也不愿意给予员工多一些，我们一再收缩装修成本，场地成本（在保证视觉效果的基础上），将这部分应用于对人才的培养 。
6.战略眼光
商业头脑是对人和社会的理解，战略眼光是对市场的洞察力，简单来说对机会和风险的预判能力，这种能力不是拍脑门想应该怎么怎么样，而是基于对所在行业深耕，经过十分细致的分析后，得出决策的能力。 我公司在发展过程中，盲目乐观进行扩张，就是最好的反面教材，脑袋一热，打点鸡血就行动。 后面在疫情出现初期，审时度势，基于线下实体批发的行业属性，决定立刻布局短视频平台；又在2021年初迎来二批小b实体客户的复苏，沉寂一段时间的线下也将迎来复兴，公司将品牌产品迅速分化，线上线下差异化推进，这就是一个比较成功的案例。
庄主总结
一、创业前的准备工作
1.明确对于创业的认知
创业有的时候可能是“送命题”。
创业的本质是一个人（团队）把自身的优势资源拿来变现的过程。当你拥有丰富的优势资源时，为他人效力的模式，已经无法满足你自身资源变现的效率时，选择自立门户顺理成章。
2.服装创业的过程与条件
选择了项目，做好了评估，确定了风格，租赁了店铺，搭建了团队，合作了生产。
二、公司发展与运营中的经验
1.渠道拓展与变更的决策
审时度势，根据市场动向做预判。
2.过快扩张导致的不良后果
盲目扩张不可取，易导致资金链断裂。
3.决策失误后的及时调整
分析状况，厘清思路，制定决策，迅速执行。
4.公司管理的细分
生产、质量与供应商管理/人事组织管理/财务管理/决策计划管理/成本管理。
三、创业型公司领导者或团队应具备的管理能力
1.欲望
2.执行力
3.商业头脑
4.管理能力
5.成本控制能力
6.战略眼光
文字整理: 张怀楷
审核 : Cherika Chen
版式设计：Alex Li
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