当第一次走上真正的领导岗位时，新晋领导者们无疑是兴奋的，但他们也面临着挑战。所有的领导者们都曾一样：在这个时间点，他们开始意识到，自己可以带领一个团队，而不仅仅是被人带领。虽然，作出这样的改变，有时并不容易。

“第一次领导工作无疑有很大的压力，”在Your First Leadership Job: How Catalyst Leaders Bring Out the Best in Others一书中讲到，“个人定位和职责发生了明显的变化。是否成功，与你亲手所做的事情无关，而是与你如何培养和发展团队有关。”

对于许多新领导者而言，这会是个需要适应且颇为挑战的过程。因为组织往往会依据个人的技术能力，而不是他的领导能力，来决定升迁。

- 你做好成为新晋领导者的准备了吗？

- 你是否已适应角色转换所带来的工作模式调整，及同事间关系的微妙变化？

- 领导者的角色，是否能发挥你自身的优势？

- 领导不等于管理，作为新晋领导者，你是否能清晰明确两者的差异？

如果对上述问题，你还不够清晰，请仔细阅读本文。本文作者周戌乾，于2002年创立泰普洛领导力并运营至今，于2014年成为伟事达私董会全球认证总裁教练，他带领的伟事达私董会中国CE010组运作已7年多；他曾先后执教于上海财经大学和复旦大学，也曾担任外资跨国公司中国区负责人；他还参与创建国内企业家与学术界交流平台——春秋书院，许纪霖教授、刘擎教授等学术大咖都是春秋书院的常客。以下敬请enjoy：

接受第一个真正的“领导”职位，往往是一段既激动又不安的经历。回想起自己30多年前，离开大学讲师的工作岗位，加入一家当时全球知名的会计公司担任经理级工作时的不适，至今仍然还能回忆起那份内心的忐忑。

事实上，所有资深领导者，都曾走过这段历程。在某个时间，他们突然认识到他们必须给与而非像以前那样接受工作指令，这的确不是一个容易的角色转换过程。

每一位领导者，都曾走过新晋领导者的迷茫历程

从个体贡献者，过渡到带领团队的领导者，所需要的技能是不一样的。

初次担任领导工作，压力会很大。因为你在一个组织或机构中的角色和责任，已经发生了重大变化。以前的成功，往往来自你亲历亲为，现在你需要通过自己的影响力和行为方式，来帮助他人成长，同时还要让团队达成目标。

对一位新晋领导者而言，这意味着从处理业务到领导团队的角色转型，由此产生一系列领导技能上的新要求。

笔者接触过许多新晋团队的领导者，不少人都会因此而挣扎一个时期，也有人因失败而面临职业生涯上的低迷。这也是许多新晋领导者难以突破的一个转变。

之所以出现这样的情形，源于一个组织或机构在提拔基层团队领导者时，通常根据个人的技术和达成目标的能力，而不是他们的领导能力。所以，新晋领导者们，在切换角色和转换工作时，不可避免地面临各种挑战。

下面，我们重点谈谈如何平稳渡过和克服这几个挑战。

建议1- 界定期望 -

你是否明白老板对你的要求和期望？

现实中，经常会发生这样的事情：在提升你时，老板或上级领导并没有把对该岗位的具体期望讲清楚，而你也没有主动找老板澄清双方的期望；这样的情况，尤其在中国民营企业里，可以说非常普遍。

结果可想而知，几个月后，老板或上级领导觉得你带团队的能力不行；而你自己，也觉得十分沮丧。据《2021中国领导者十年领导力图鉴》数据显示，只有26%的入门高管，在关键能力上准备就绪。

人们普遍认为，岗位KPI是一个显而易见的衡量标准和期望。但实际上，许多有现成岗位KPI的企业，也常常出现新晋团队领导者失败的例子。

不是所有组织都能选择出对的后备团队领导人才；也并非所有组织都对新就任的团队领导者，能给予恰当的培养规划。老板或上级领导也往往会忽视在制定总体大目标时，还应确定阶段性的具体目标，甚至详细的路线图，以帮助新的团队领导者转型。

所以，了解职场位置转型过程中上级的具体期望，并定期沟通，会有助于减少不确定性。

由此可见，“界定期望”对你和组织来说，都十分重要。你是否已经洞悉老板对你的职位需求和期待了呢？

建议2- 改变动态 -

你是否已重构人际关系和角色定位？

新晋领导者，很容易落入人际关系的盲区。

如果你原来在公司里担任了一段时间的非领导职位，突然又得到了晋升；那么你的工作环境，尤其是人际关系氛围，也会发生很多变化。

这种变化，首先来自于你的职责范围和工作内容将会不同；其次，你和同事的关系（尤其是和你直属团队的关系），会不再视为是“同事”。现实中这是一个困难的转变，因为你在同僚和同事中的身份，已经发生了变化。

有些新晋领导者无法适应这种变化，尤其是如何动员团队的能量，会成为首要难题。

因为原有团队的人都在看着，你是否能起到带头作用，并使团队产生协同效应？更困难的是有些新晋领导者发现，他们无法留住原有团队的优秀人才，因为另一位自视甚高的同伴，觉得自己受到了冷落。

然而，从平级同事变成上下级，并不意味着你们不能继续友好相处；当然，也不可以滥用新获得的权力。你必须明白，可能需要一段时间的“化学反应”调整，才能让团队以领导者而非同级别的员工来服从你。

而来自同伴的这种遵从和适应，产生于你使团队一起成功和发展的过程中。

领导者的行为塑造，往往需要意识转变、意愿调整与不断练习这三个步骤。其中需要特别关注的是，并不是所有的领导技能，都能通过行为练习带来有效掌握。

一旦进入领导角色，就需要有认知转变与对环境的正确解读，才能不断突破「彼得原理」带给我们的限制。

作为一名新晋领导者，你必须意识到你需要适应环境的转变，以及对新角色的认同，并确立自己领导者的地位。

建议3- 成为良师 -

你是否能识别你的“教学时刻”？

要和你的同事进入一种新的状态，一个关键点就是你需要扮演一个“良师”的角色。当你初次走上领导岗位时，你是否意识到有很多机会，可以成为“教学时刻”？

诚然，挑战在于知道如何以及何时去传授他人，尤其是存在必须解决的问题时。

作为一个初次担任领导者职务的人，你可能会处于一个不熟悉的位置。当你不得不和同事讨论一个问题时，你可能会觉得自己越界了，而实际上是你在履行新的职责。当然，并不仅仅因为你处于领导地位，你需要改变你以往的态度，或者说你原有的工作方式。

美国医疗咨询公司65 Incorporated联合创始人、总裁Dine Omdahl 说，当她第一次坐上领导的位置时，她意识到有许多“施教”的机会。然而，这其中的挑战是懂得何时教、如何教，特别是存在必须解决的冲突时，尤为明显。

Omdahl曾对Business News Daily说：“当你在问题中，不得不与同事针锋相对时，你可能会觉得这超出了自己的能力范围。但是，处于领导地位，并不意味着你必须改变之前的行为风格与工作方式、高高在上地对待同事。”

事实上，领导者的一项重要任务，就是辅导下属和做出示范。真正的领导者，不仅是发展自己，也要发展别人。也就是说，领导者行使领导职权的过程，在很大程度上就是不断地发现别人、发展别人的过程。这个过程，也就是团队提升的过程。

想做到这点，领导者需要调整自己追求成就的出发点，从追求个人目标转变为帮助他人取得成功。需要了解团队成员，然后把他们在做的事情和他们关心的事情关联起来。要学会让他人的成绩闪光，充分调动团队成员的主观能动性。这样可以让团队成员感觉到自己得到了肯定，同时也可以激励其他的人。

当新晋领导者通过“以身作则”的榜样力量，进行领导和传授时，你的领导力就能开始真正发挥作用！

建议4- 识别要务 -

你是否已理解领导者兼管理者的双重角色？

虽然领导和管理工作，都涉及如何带领一个团队，但两者之间有明显的区别。许多新晋领导者，可能并没有意识到这一点。

他们可能觉得，只要在他们掌控下团队达成了预算中的各项业务指标，就算成功地领导了团队。但是，作为领导者更重要的工作是：提供方向、达成共识、激励团队并取得业绩，而不仅仅是管理预算。

新晋领导者必须熟悉公司的战略、愿景、使命等等。你必须清楚公司的发展目标，以及在战略层面，如何达到这个目标，好让你的团队在组织层面适应这样的环境。你的工作之一，就是与组织保持步调一致。

为了评估这种一致性，你需要重点关注公司的目标、愿景和实现方式，将团队目标与组织目标对齐。

为此，新晋领导者还要有一个与公司使命、愿景和相衔接的清晰团队愿景，并不断地将此愿景与团队交流。具体工作中可以和你的团队讨论这个愿景的细节和他们能为这个愿景做些什么并达成共识。

在确定外愿景和达成共识之外，新晋领导者要学会激励团队。尤其重要的是，你需要发现团队成员所做有助于实现愿景的贡献，并认可他们的贡献。因为得到认可的行为和事例，会被其他人重复。

最后，新晋领导者是否获得成功，最终还是要看是否达到既定的团队目标或者直接上级的期望。因而，就此而言又需要回到第一点建议（界定期望），若前面的工作做得细致，则更有利于新晋领导者取得早期成功。

当然作为一个新晋领导者要在一个组织内取得成功，光靠与直接上级和团队达成共识还是不够的，也离不开其他部门的同事和其他重要的利益相关方的支持。刚开始的时候，新晋领导者往往关系资本并不雄厚，因此你需要更进一步打造关系网，建立影响力，以获得所有重要的利益相关方对你本人和团队的协同与支持。

泰普洛领导力简介：

泰普洛领导力成立于2002年，以「唤醒组织潜力 赋能企业领导者」为使命，汇聚数位有国际化背景的资深顾问和实战教练，依托CPI人才测评、人才盘点、企业定制化内训、高管教练、内部私董会等业务组合拳，为企业提供持续创新的人才发展和领导力解决方案。