执行型和赋能型组织，有效行动，学以致用思考~
人是如何运行的，了解我们是如何运行的，才能针对性的改变它
认知级的行为模式
每天很忙，充沛精力持续学习，学习多用出来不多，公司发展要求快但还是搞不定
认知，理解，决策，行动，复盘
获取过多的认知，没时间理解，太多的没理解的认知干扰决策，决策不优质，行动低效，出不来结果，复盘的时候结论是，一定是我学的不够多
执行型企业管理这种认知级的员工，不给认知和理解，只给指令，不期待复盘，这种不就是对人要求很低？就跟古代朝廷一样，就靠几个惊才绝艳的丞相级别撑起一个时代，他们做设计，然后往下就做执行，这就是一种思维上的差异吧，西方去解构培养，中层人才密度很高
。。。。忽然意识到在K12教育里面，中西方的差异不就在这里吗？国内做的就是管理认知级的方式，只给指令，没有教行为改变原理，而西方从小就在教行为改变原理相关的解构内容，所以到了大学，他们的课程深度创造性其实远高于国内的持续性的认知级教学。。。而国内很多的西式高中，只模仿了国外高中的形，却没有从小学到初中的基因，所以导致了这种国内高中出来的小孩真是两不靠，既走不了国内高考，又走不了真正的国外大学
并不是真的国内中层人才密度低，而是根本没有去培养，把培养的压力给企业是不可能的，应该给到教育里
关于执行型企业和赋能型企业，个人理解是实业和互联网的区别，但是小米应该是赋能型实业，牛逼的企业重视人才，可能从学历上就做筛选
传统实业也得分类，生产制造型就不需要下面的人对公司的战略什么的有理解，根本不需要——我曾经在比亚迪，分工特别的细，基层就做执行就行了，公司中高层都是筛选上去的，那也用不着培养，直接去用了
可是互联网企业难道不是这样的吗？同步了下面就能理解了？ABtest需要理解什么？都是数据引导决策，还需要什么底层认知吗？人性那么好理解吗？我做了近5年的销售，见识了形形色色的人，人性底层是有一些分类，去理解见到的人，但是到设计产品的层面，那也是非常艰难的吧，好的产品经理——前身哪怕是媒体人，人才也是少量的
所以说，互联网用数据粗暴的破解了人性研究这些复杂的东西吧，就像解析几何用数来暴力破解了几何一样
执行型组织其实是靠研发生产能力来运行的一艘大船，在中间错误一个点没什么的，有无数个经理在盯一个项目——项目经理、研发部老大、项目管理部门老大、营销部老大、事业部老大。。。项目评审用来干啥的，项目例会用来干啥的。。。冗余容错机制
其实很多时候经理也没有真正的段位表要求的能力结构，他对于自己要做的事情没法从认知理解上很好的解释——直觉可能更占主要，或者是一些部门间暗戳戳的竞争，只能意会不能言说，一些指令就只能直接给
跟互联网企业的扁平组织结构是完全不一样的，其实归因非常复杂
的确想起自己每次领导布置个什么任务，自己就很想知道背后的逻辑，自己去观察很多问题，比如当初做小储能，就发现了客户导入品类太多，研发周期太长，交付时需求已经变了，研发不愿意做定制只愿意做标品，但营销卖标品难卖定制容易这些bug，在面试新公司知道他们做标品的时候，就去问了研发领导，领导说，你不用管那么多，做好自己的岗位工作就行了。。。于是就决定不换工作了。。。
但行为原理，或者说行为改变原理，自己之前都称为成长内核，还是可以理解一部分人的
执行型组织一定要大才能在现在这种环境中，依然只给指令，现在的年轻人可不是过去了，过去就不敢挑战领导，现在大家的个人意识都强很多，只有大公司留下的“老实人”才能这样“听话”
赋能型组织真的是互联网的话，那一定是忙的要die，谁有空一遍遍的教？敢下放决策权一定是因为本身是合格的人才，上次看到一个热搜说成年人的问题很多是不教而诛——成年人只选择不改变的底层都不懂，还要求别人教了才能诛自己。。。把成长的责任推给别人，这合适吗？
认知级的bug，决策高度依赖经验，很难成长，想要复盘但没法复盘，没有结构化认知，当环境变化时没法快速迁移适应，职业价值贬值快，没有本质认知，每遇到一个新问题都需要学习如何去解决，被迫终身学习
解决方法，一千小时打破一万小时定律，好好照着做就行了
优化认知结构，提升能力结构之后，就能砍掉无效行动，做更高效的决策，让自己的可支配时间变多
什么是有效行动，哇，我现在自己就知道了，对目标有推动作用的行动，跟正确答案非常接近哎，实质性推动，yes！！懂得底层真的棒！
正确的认知，可以帮助做大量的判断，就不需要每天做那么多的事情。。。。砍砍砍。。
这里想讨论一下认知和理解，因为很多时候，觉得自己区分不了
目标下的认知，关于是什么，是有非常多的层面的，包括5W2H，what也是有很多层面的
感觉目标SMART是把成长内核都走了一遍？等学到这个的时候再说吧
先回到赋能型组织那里
认知环节，给认知地图，我们之前在哪里，做了哪些事情走到了现在这里，我们将来想要去哪里，从过去到现在我们有哪些收获，哪些用户需求我们挖掘出来了，哪些用户的痛点我们满足了，哪些价值我们没有提供
理解环节，讲了来龙去脉还有些没有听懂，给讲明白——这就是理解环节？
被启发了一点，目标下的认知可以是目标的详细定义？理解可以是为什么设立这个目标？
然后以此就决策了？不，决策是策略，是需要知道资源有哪些，而资源里也是有细分类目去帮助考虑到所有的点，然后如果能拆出来目标达成时每个点要达成的状态？
所以认知是目标和资源？或者目标就是目标，而认知是资源，理解其实是归因，什么的归因呢？目标和资源的差距？所以才能做决策，如何从资源走向目标？
或者说，目标是想做的事，资源是能做的是，为什么想做，为什么能做，这是理解？
综合上面，认知/理解的确是可以这样分类，资源有哪些、能做什么/为什么能做这些，目标是什么、想做什么/为什么想做，资源和目标之间的差距是什么，客户需求上、痛点满足上、价值提供上/为什么有这些需求、痛点、价值需求，能满足的为什么，不能满足的为什么
就有效行动这个本身的讨论，其实就是跟目标绑定的，有效行动属于高效达成目标的路径
但并不是所有的目标都需要更有效的行动，曾经在的大制造公司，和现在在的小制造业，对于效率都不追求，前者是庞大复杂上层节奏，后者是不懂，要改变都是极难的，所以还是先改变自己^_^
回到听课的点，目标如果设为时间管理+达成推广目标，那么看决策中要做放量推广的初始认知是什么，小目标是提高销量，销量=流量*转化率+复购→销量差X，提高流量Y理论能达成→做放量推广能提高流量
重新审核这这个思路，稳定销量=持续流量*转化率+复购，放量推广带的流量不是持续的
所以这个初始策略里面没有考虑时间维度
所以还是后面好好研究下SMART模型，叶教说这个模型非常赞！
关于学习一个新认知的有效决策，想自己可以用在哪些地方
想想以前那位大神推荐给的学以致用得道课——听课的笔记只补充自己认知结构里没有的，然后想象要给小孩子讲明白新获得的认知，然后思考自己能用在哪些地方，最后输出checklist
提炼一下，逻辑是，学什么——补认知结构，化为己用——变成自己的认知和好用的方法，实践思考——能用在哪些地方，具体怎么用——checklist
目标-认知-理解-决策-行动步骤，的确还是这一套
每天把自己的时间花在哪里了拉出来，把无效的砍掉，就多出来好多时间，就可以思考，加一些有效动作进来，目标加速
管理者思考整个组织的行动，也可以发现组织低效，找出无效行动
真正有效学习，不用学习特别多，但每项都能产生业绩的
当然第一个需要思考的，就是目标的有效性，目标确认有效了，才去思考行动有效性
我的目标其实是能力的不断成长，现在就是先啥也不说，把时间都集中下来<(*￣▽￣*)/
本来以为行为改变原理我都太熟了没必要听了，结果。。。。我都有点担心三篇写不完QAQ
over先~
