以下文章来源于G CFO ，作者G CFO编辑部

核心观点：

• 把自己关在狭窄的工作范围中打转，容易变得脆弱；

• 面对职场的不确定性，不断跨界到新环境，吸收不同领域的新技能才能变得强大；

• 财务人跨界并非难事，我们的固有技能在新领域总会发挥奇效，成为跨界时的“立足点”；

• 财务BP如果能为本部门积极拉通公司内部资源，利用外力解决难题，是难得的成长。

CFO分享 | 6650字
学习时间 | 17分钟
哲学家詹姆斯·卡斯在《有限与无限的游戏中》中写道：很多事物都有限和无限的两面，全凭当事人怎么看待。

一场考试是有限的，但学习是无限的；一家公司是有限的，但商业是无限的；一份工作是有限的，但职业生涯是无限的。
有限游戏总要明确始终，产生赢家；而无限游戏但求生生不息地玩下去。

Janet就是一位财务领域的“无限玩家”。她对自己欧莱雅“元老级”财务BP的身份并无安全感，也拒绝躺在功劳簿上自认终点。
从她的故事里，你会惊叹她金箔般无限延展的财务技能，巧妙地在不同职位上发挥影响力。这个过程中，人的潜能才得以不断被挖掘，从而认识新的自己。有限游戏往往是痛苦的，焦虑于一时一地的薪资回报，而忽略自己的心声和长线发展；而无限游戏玩家，擅于通过跨界跳脱内卷的旧域，扬帆自己的新大陆。以下是包云洁老师的分享：1997年我走出校门，入职GeneralElectric（通用电气）的管培生。
那个年代，外企管培对于财会专业学生属于跟四大和银行并列的“好去处”。GE的规则是管培生要经历长达2年training program（在职培训），第3年才会分配到固定部门。

今天可能会花这么长时间带教新人的企业不多，每当别人问起我的成功之处，我总坦言只因“运气好”。而这种幸运之处也是多年之后我才领悟到的。
在GE最初的两年，我先后做过投资回报分析、研发中心财务、工厂成本会计整合项目和FP&A。当时是什么情形？十几个管培生每半年一起大轮岗，一个岗位刚刚上手就被推到下一个岗位；好不容易适应新同事可以干活了，又轮岗到第三个岗位去了。直到第3年我被分配到部门，尽管当时那个职位非常好,但以我2年司龄，居然要管一些工作超过10年的老员工。这对我和我的“手下们”都是不小的考验。找老板讨教团队管理技能，老板当时跟我说了一句听起来平平无奇，但影响了我20多年的话，现在都记忆犹新：

“每个人都有自己的潜能，你要用心观察和开发员工的潜能，把人放在合适的岗位上，只有这样团队才能更有效地运作。”

前言：不要掉入“稳定”的陷阱

什么叫“潜能”？我在欧莱雅工作了20年。每年关12次帐，最开始可能关账都不利索，后来终于熟练了；或者猎头帮我物色同样职位的工作，给更优厚的待遇。这算不算开发了我的“潜能”？我觉得不算。这充其量叫适应了某项工作。

1、“稳定的工作”往往既是奢望，又是误区

相反，无论是会计、税务还是FP&A，如果把财务工作框在每个月做那套固定的job list，恐怕才最危险，最消磨人的潜能。财务经常讲“边际效益”，人要是老待在同一岗位，每一份付出相应的收获，最后都会边际递减，最后让人走在逼仄的职业旅途上。当技能没有什么成长，工作越来越可被替代，就只好靠内卷加班向公司彰显“勤恳”。于是随着年龄增长，对不确定性的免疫力就越弱，一次岗位调整就可能置人于窘境。

换言之，如果想以“稳定”的心态去应对一个注定“不稳定”的职业生涯，其实是一种奢望；善于用“不稳定”去开发自己潜力的人，才能求得真正的“稳定”。
后来我才真正理解老板那句话：一个人只有被置于几乎陌生的环境下，潜能才谈得上“被开发”。这也是GE的理念，它相信轮岗才能让管理者看到新人迸发出的能力。为此GE用了2年时间来发掘我，幸运的是我也较早领会到它的用意。

2、财务人跨界，并没有想象中那么难

有些人可能认为财务要跨界难很，但就我个人而言有几条经验之谈（在后面故事中会详细说明）：

• 跨界是肯定存在技巧和策略的

跨界从不意味着盲目，也不意味着跟该领域专家正面竞争，窍门是找到自己的影响力的切入点；

• 企业对跨界财务的需求其实很大

越大的企业由于分工越细，都会需要一些全才弥合部门之间的嫌隙。换其实，对于企业跨界人才往往比专业人才更稀缺；

• 不必刻意追求，只需遵从自己内心

重要的是我们自己知道在某个时间节点，是否感受到了发展的天花板，是否想主动挖掘新的潜能。这时候机会自然与你不期而遇。哪怕做最枯燥的会计工作，主动在其中挖掘有意思的事情，比如流程改进、资源整合等等——也算是一种“跨界”。

对于职业早期的财务人，如果没有太多机会轮岗，我非常推荐两种拓宽能力圈的方式。

• （1）以审计&内控吃透业务

每做一个审计，其实就可以当成一个项目。短短2,3个月要审一家完整的企业，需要把所有的部门、流程、数据和凭证都过一遍，这本身就非常长见识。

• （2）用项目管理锤炼综合能力

我工作第2年到后来负责整个欧莱雅亚太区，所做的无数个项目，几乎没有重复的。项目管理非常锻炼人，像盲盒一样总让人遇上新挑战。在项目过程中本职工作依然是财务，但你会发现通过这次历练，建立了许多合作关系，拉通了很多流程，让上级看到了你的办事能力。我工作这么多年，也经常告诉员工：所有的管理者都喜欢自驱力强的下属，你在自己本职工作提出创新，上级都会很支持。

10年财务BP生涯，浓缩成三条思维

2000年我进入欧莱雅，先做了10年controller（财务BP）。当时我们主要和销售部门、市场部门和运营部门3种伙伴合作，它们各自业务行为会映射到财务结果上。比如市场部最关心新品上线，财务端要关注新品毛利；销售部铺设不同渠道，财务端要关注渠道利润率;运营部从排产到物流要确保不断货，不积库存，财务端要关注流动资金的支配；最终财务BP就是要管理好一张利润表。

这个时期我总结过快消行业财务BP需要具备的3种思维或素养：

1、对业务数字，要有“逻辑性敏感”

过去企业找财务部拿报表才能做决策；现在人人手里都有份数据，随之而来的就是口径不齐——这在快消行业尤为常见。比如两个部门拿出同一电商平台两个大相径庭的销量。究其原因，A部门是截止到昨天午夜未剔除退单的销量；B部门是截止到上周末剔除退单的销量。所谓对数据的“逻辑性敏感”，就是感知不同数据大致的取数原理，调停部门间在数据上的争执。这要求财务BP能倒推数据来源和差异成因，还原数据的本质信息。

2、商业决策须当机立断

只有当财务BP对数据有直觉上的取数敏感，才能快速正确地做出商业决策，这在快消行业中尤其重要。快消的“快”，就“快”在消费者的见异思迁。即便业务不确定性再大，也要立马有决断，否则什么都不做等于什么收入都没有。关于决策敏捷性，我有两点经验：

• （1）抓大放小

如前所述，如果对数据源逻辑非常清楚，就知道什么叫“抓大放小”。比如两套数据也许是更新节点的差异，区别只是损失率、退货率没考虑，那就先放过，不要在小差异上死磕。事实上，促销窗口可谓转瞬即逝。如果财务非得纠结这3%的差异，可能等走完几道审批，促销套装才首页上架，发现根本没人点击了。

• （2）预算放权

所以有时候我们会把预算向下放权，比如不要定死一个预算绝对值，而是随机应变给BU一些自主权。比如这个月销售做得多，毛利也不错，BU相应可使用的预算就自动提高，不需要每一单都找财务BP审批。当然，放权也需把握尺度。财务BP仍要时刻关注预算整体使用情况，免得月底才发现毛利出大纰漏。前提是有完备的技术和系统可以支持这种监督。

3、跨部门拉通资源，发挥创造力支持业务

财务BP在自己部门里应该是这样的一个存在：大家都觉得这人有想法，人脉又活络，拉得通公司各种资源。有新想法或商机，第一个就想找财务BP聊——这大概就是做财务BP的最高境界。反之，如果业务有诉求最后是被财务环节卡住了，这绝对是财务的失职。除了监督和控制，财务更重要的功能是推动业务发展。当然，有人会说这两者是否矛盾呀，怎么积极寻求一个方案兼顾合规和业务需求？这就需要从其他领域身上汲取创造力了。

我曾经做过一个项目是协助HR总监做员工薪资的发放外包。这过程中涉及很多敏感数据的信息管理，比如个人隐私和银行卡账号的授权都需要很多数据库知识，而我和HR总监对这块可谓一无所知。但是我了解公司采购部在数据库方面的很有造诣，公司所有供应商数据都是他们负责的。而且欧莱雅执行的是欧洲的数据保护法案，在合规方面他们也很专业。于是我把这两个部门负责数据库的同事划拉到一起开了个会，再请法务同事科普相关法规。HR这边大致就知道付薪数据库怎么搭建运维，信息授权怎么拿捏，最后项目圆满落地了。所谓“创造力”绝不能指望同一伙人坐在原地硬憋，创意往往多来自跨界而来的新人。这也是为什么我经常强调要“跨界”。如果财务BP擅长这种内部资源的跨界整合，而且精通人情能撮合多方合作，会成长得非常快。

两次转身，把财务玩成“无限游戏”

到了2010年，我的心态发生了一些变化。在欧莱雅已有10年，也几乎是财务部“元老级”员工，从白手起家到管30多人的团队，一切看似顺风顺水。但有天突然在想：难道我一辈子都要做这个吗？跟这张利润表打了10年的交道，成天想：削减费用、增厚利润、做大ROI，卖更多产品.....如果仍有盲区，那就是产品的开发和生产我不懂。所以当时我有一个强烈的愿望就是去工厂把这块补齐。

1、从管“柜台”到管“工厂”

2011年亚太区营运部空出一个财务总监的位置，当我提出转岗并赴任的时候，很多人都表示诧异。过去我管中国区的事业部，职责侧重在销售端；而亚太区营运部意味着要管15个国家工厂和物流，涉及税务、风险之类我此前不负责的工作。即便两个岗位差异这么大，但管理层还是同意了我的转岗申请。因为老东家对我充分信任，才有这么多机会去尝试新岗位，算是一种员工与企业的双赢。等我摩拳擦掌准备走马上任的时候，才知道事情没我想得那么简单。

• （1）外行就没有一点儿话语权？

其实最初我做足了心理准备——要谦虚，因为我是外行。于是到工厂和生产线观摩，坐在电脑前看下属同事怎么安装预算系统，做了很多前期学习。结果第一年预算要我审核签字，会上我还什么言都没发，工厂厂长很直接就说：“这些东西你不懂，（预算方案）我都看过了，你直接签字就行。”换以前，以我在事业部的地位从不会被challenge；现在做了财总，厂长却拿我这个“外行”当“橡皮图章”。怎么办？我答道：“工厂的运作、提升机器利用率、降低材料损耗这些你是专家，你说了算。但要知道工厂何为存在？在最短时间，以最合理的成本生产，卖给消费者。我虽不懂工厂，但我最懂客户。客户对同一型号和颜色的彩妆，追捧绝对不超3个月。你为了摊薄成本，堆了6个月的库存，倘若下月粉色就不流行了，这些库存该怎么办？”

• （2）专家环伺，但总有“立足点”

这番话的意思绝对不是挑战这位厂长，而是让他知道我能为他做什么。这个过程就是寻找跨界时的“立足点”：

• 尊重对方专业，避免与之竞争

千万不要以为自己回去加班补课，就可以跟对方平等对话了。再聪明的人也不可能短时间内吃透别人十多年的经验。更重要的是，要充分信任对方的专长，你们是互相帮衬的，不是把他擅长的东西重新又学一遍企图取代他。

• 以己之长，补彼之短

反过来说，正因为人在某领域非常专业，其在别处就一定存在短板。两个不同领域的专家，只熟悉自己的职能、技术和诉求，他们沟通其实永远有矛盾。所以如果一个人并非是某方面的专家，但听得懂双方的语言能把两者的诉求对接，这个人会很有价值。虽然不懂生产，但我一看这个库存就是不合理的，那我在厂长面前就有用武之地。这就是所谓的“立足点”。

所以要我说专业人才和跨界人才哪个更重要？我会说永远是跨界人才对企业更重要。离开舒适区不意味着要离开自己擅长的技能。我们所擅长的，也许就能在陌生领域发挥奇效。

2、从财务到内控，不可能的任务？

转眼到2017年，我的财务职涯已年满20年。彼时我已当了4年亚太区运营部CFO，兑现学生时代的愿望。某种程度也算把财务“做到头”了。就像7年前那样，另一个念头在心里萌生：难道接下来我就只能去其他部门或企业继续当CFO？这似乎又不是我想要的。于是那年我又做了个很“出格”的决定——转职去做亚太区内控合规总监。这个岗位是新设置的，当时管理层决定内招，人选要有横跨业务、工厂和研发的工作经验和能力，还必须具备很强的沟通和学习能力。没有前任参照，工作内容待定义，工作流程待创建，工作团队待招募，放下了原来带着的团队我满怀憧憬地只身赴任。结果开始参加各种内控合规的线下活动时发现，这个领域的行家要么有法律背景，要么是审计背景，像我这样做20年财务改行做内控的竟然绝无仅有。我突然有点后怕，“跨界”没有那么容易，要进这个圈子有点难。

• （1）传统内控的死角，就是新部门的立足点

但后来又转念一想：既然这是个新设立的部门，我就有权力来定义它啊。为什么非要跟传统的内控做一样的事呢？就像当年被工厂厂长挑战一样，我需要的是一个立足点。很快我就发现：传统内控是律师或审计师来告诉业务，这里有问题，那里不合规......一切严丝合缝，但业务部门没有得到任何可行的建议。如果要我掌管这个部门，它应该是在合规的基础上，又专为内部客户提供解决方案。

• （2）如何解决“网红”的营销费用不透明困境？

举一个最近我做的项目，大致可以体现我做“内控”的思路是什么。快销行业的广告投入很大，多年前我们走的都是电视和杂志等渠道，收视率或发行量都很透明，营销费用审批很方便。现在投放主战场到了线上。这时候问题来了：这些网红美妆博主的佣金该怎么定？当下至少有5000名高流量的美妆达人，在网红经济刚刚出现的时候，他们的定价是没有标准的。开价几千几万的都有，对方有很多报价依据（粉丝数，观看量等等），但我发现这些数据并不一定真实。这种情况下如果不同意花这个钱，相当于完全掐掉这个业务；但如果放任不管，预算又极不可控。面对这一块新事物，我需要搭一套合理的方案，怎么办呢？我分了3步：

• 跑一线，收集所有情况

首先公司一定有了解这个情况的其他部门，先把各方相关的知识搜集起来，拼出业务的全貌。比如销售可能知道平台下单的体验流程；IT可能清楚各个平台数据的真实性；公关可能了解非营销直播行情价......

• 拉小组，信息互通有无

接下来就像我做其他项目那样——成立专项小组。其实在同一家公司，经常会有A在做的事情B也在做，但是他们相互不认识。大家结识下交换经验，很快能得出优化方案。至此方案有了一个雏形：指定3家网红经纪公司分管不同的区域，再给它们一套筛选标准，排除诸如“艺人敏感言论”等风险。同时经纪公司提供所有直播数据的真实性调查，最后汇总成一份白名单。
这份名单会给到欧莱雅内部26个品牌的市场销售团队，带货人选只能在里面挑。如果有更好的人选，亦可提交我们往里增补。

• 建档案，记录投资回报率

最后一步是解决定价问题。首先财务部会做一个整体记录，追踪每位主播带货的投资回报率。跑出一个大致的结果来锚定定价。另外这份名单是内部各部门共享的，所以各部门报价口径可以统一。在数据库可以查到主播过往的带货表现，营销过我们哪些产品等等。这也得益于欧莱雅是一家大企业，内部很多资源加以整合利用。最后做出来的是一套网红营销生态，而不仅仅是费用审批那么简单了。

寄语：面对内卷的职场，我们该怎么办？

帮女儿准备升学材料时看到一句话非常喜欢，是13世纪的坎特伯雷大主教说的：

Study as if you were to live forever， live as if you were to die tomorrow.译为：终身学习，向死而生。

我觉得今天这个职场实在“卷”得太厉害，最令我失望的是，在职场里大家太过多关注找到一份好工作，事实上能找到的只能是“Job”（营生），而“Work”（事业）是靠自己创造和定义的。
亚里士多德说过：唯当每个人都发现了属于自己的天赋，完成了从潜能到实现的绽放过程，他的人生才可以说是幸福的。

• 好奇心

所以我总觉得好奇心是一份非常可贵的品质，它会推着人自发地去学习；反之，墨守成规者在我心目中很难有长进。好奇心强的人又总会跟另一个好奇心强的人心有灵犀，彼此吸引，这种共同创造的成就感外人是很难理解的。

• 勇气

其次我希望每个人都有一份“迈出第二步”的勇气。在未知领域后，需要跟另一学科专家沟通、合作、磨合，我深知这不简单。有的人看不到成型的前景，就不愿意跨出那一步；也有人面对未知却勇于出击。人与人的差别就在于此。往往一犹豫，不跨出，就错失了一个机会。绝不要低估你从原领域带去的新知识，它会帮助你成为新团队独一无二的存在。这足以弥补跨界给人造成的不适应和其他风险。

• “近情精神”

还有一点，是林语堂先生说的“近情精神”。财务的世界里，太容易黑就是黑，白就是白，小数点后一个数字差不得，涉及条条框框的事儿没得商量。这种认知既对，又不对。如果讲规则，发票不对肯定不能付款，这我赞同；但是如果讲Finance BP，那就真需要“近人情”。所谓近人情就是总能在条条框框里找到一个可以操作的方法，而这个方法就是你可以贡献的价值。即便是学霸、专家甚至天才，在企业里也不可不谙世事，不可生活在冰冷的逻辑世界。我曾经被人所启发并从中受益，所以亦希望成为他人的榜样。哪怕一两个人因为我的故事愿意鼓起勇气踏出那一步，也有莫大的价值。以上，是包云洁老师的分享