目标拆解、目标策略、优化方案、问题界定的底层问题~

第三篇，做好年度规划

一般来说基层的目标和方向是被确定的，但有些公司的目标就是数字，方向落到哪里很有自主权，比如互联网公司

案例F：怎么去选择方向？要根据客观规律，和自己的资源，和自己的能力情况，然后选择，然后专业选择上，选择合适的行业专注培养行业理解力

行业理解力真的还是不太懂，先把青二刷完吧，因为现在的工作也不需要行业理解力，只需要做好符合公司情况的销售就可以了，还是做事，带一点做管理

感觉这个销售其实没有成交关键点思考，没有具体打法，就是没策略路径，这个目标也还是虚的。。。可以看出来写计划的人是0-1的过程，假设了6个月没业绩，但是他没有理解岗位能力的本质，所做的规划，真的就跟我们过去做家庭储能的投资回报表一样，随便调一个数据就能看结果的大变化，这种模型实际上是拿来劝客户购买的，实际如何去判断一个产品的靠谱，实际的运行经验什么的真的很重要

虽然这个规划看起来拆的很细，但是个人觉得还是叶教对C端和小B销售专业上有所欠缺，是真的缺认知就做不了的，能力是有边界的

这个认为，就好像是同事说“只要钱到位，飞机大炮都给你造”，凭想的觉得钱是唯一必要资源，其实认知才是，没有认知，你连什么人是专业的都不知道，别人拿几页ppt一堆专业术语商业模型就骗你投钱了？钱到位，这个概念本身就是伪概念，不专业，别人拿个预算表能判定里面水有多少吗？而实际上，投资本来就是超级专业的事情，钱并不可能是无限的资源，假设本身就不成立，当成俏皮话夸张说明一下大家都看钱就算了，真当认知就真的暴露了认知水平QAQ

案例G：年度规划，Q1验证有效渠道，Q2-4就是成交人数，这种拆分一样是无效的

设定量化目标及目标拆解的前提，是先分类这个目标是0-1/1-10还是10-N的目标

是的，上面那个案例就是如此，从一个自认为在中小B端和C端都相当知道销售底层的人来说，一看那个内容，就发现0-1的策略思路是完全没有的，但是销售本来就是个思路非常清晰的工作，假设半年没业绩的里面，没有提到任何的销售关键点的验证，这真的是很不销售

比如说运营，其实也是一种销售，驱动用户按自己的设计去行动的机制，这个驱动机制是核心，对应到销售上，就是销售思路、关键点在不同行业里的迁移验证，前提是知道关键点，要不然，做十年销售也还是迷糊的，成交就是靠大力出运气。。。

重新回到目标拆解，几个问题：为了可持续的招生，需要验证些什么内容，其中，哪些是我知道的，哪些是不知道的，如何验证我们不知道的是否成立，验证方案，应该按什么次序来验证，先后怎么安排

首先，这也是销售类的，从流量来源的渠道，到用户画像，其实是用户背景、需求、预算，我们的不同需求的不同产品方案、价格、人性理解的沟通，每一步的筛选方法，转化率数据，成本收益是否可持续，应该先做客户服务、再做转介绍、最后才做渠道拉新

到底是要做运营，还是做销售，其实这是根据产品来定的，大体定制和通用的区别，像最终摆到超市里自选类似的，运营手段，需要服务性很强的，还是销售1V1——这是个人的认为

从0-1规划的再复习——艾玛，现在我可看更简单了。。。想到说头条是一家只会做ABtest的公司，这种就是运营

第一周，已知用户是谁，筛选用户感兴趣的资料

第二周，在A渠道投放资料验证客户匹配度

第三周，若匹配则试着验证用户能否被导出，若不匹配，则换B渠道投放

第四周，验证A渠道用户在已跑通的业务引擎里，转化率数据

第五周，若转化率符合预期，但导出率低，则验证提高导出率的方法

咋说呢，业务引擎都不需要打磨就通了？什么客户画像里面通的？什么转化率数据判断通的？这逻辑有问题，没有经过渠道导流验证的业务引擎就是待验证的，真的跑通也是在转化率数据那里去迭代才行的

0-1规划啥都不知道，都能排节奏，不知道路径具体要怎么打，但是节点是知道的，比如《化宋》里面，时间点具体的事情变化不确定，但是，一个钉子一个钉子的埋和关键地理的占据，是确定的，不过是A法不行换B法而已，底层get了，打法是很多的

案例H：以为是从N-N的打法，复制型的，之后的每一种打法都有隐含条件，找出来，消除YY

“课前”思考

其实N-N的特点是，目标明确，路径明确，方法明确，而且都一定有效、一定能复制，其实事关市场的，就很难是N-N，除非规模很小，N-N一般是生产型的工作，或者职能型的

验证1-10或10-N的增长，路径的有效使用范围，和最大边界范围，包括边际成本核算等等，新路径的开拓验证

目标拆解和策略的区别，目标拆解就是假设投资回报的那种事情，设定就能达成？

以为我们知道但发现不知道的才会让我们踩坑。。。比如知道一天13小时班是什么意思QAQ

做目标策略时问四个问题：我所选择的策略，包含哪些隐含假设，这些假设成立吗？是否有已知事实/数据来证明成立，如果没有，哪些可能会导致假设不成立，如何应对这些可预知的风险

回到案例再次做“课前”思考

已成交了一些酒店，预计可以再成交不同规模的酒店，已知成交的酒店各有策略，关系、公司资源等，那么目标酒店的画像是什么，酒店的背景特点应该是什么，酒店的需求是什么，合作的价值交换是什么，自己公司的产品有哪些能匹配的需求有哪些

列举的这些酒店分类，其实只是按规模分类而已，凭什么规模下就有一家能成，画像符合吗？关键决策人怎么挖出来？关键决策人是谁？

还是销售三要素

问几个问题，每个业务增长多少，有多少个业务，业务增长的时间预计，之前的统计数据在哪里，过去的促销活动的数据有没有

风险不可怕，未识别的风险才可怕

酒店的营收/GMV的数据是否达标，能被纳入流量，过往的签约率多少，要签一家倒推的储备流量是多少，KP联系方式要多久获取，签约过程要多久，就可以算目标量能不能达成了。。。最后落地的拜访计划是什么，很多其他资源可以直接搬运，但是时间资源是没法的

高估业务储备量，低估了跟进储备量的工作量

拜访计划列表，拜访酒店（七次签约），拜访次数（一周四次），实际签约到第四周才签第一个，到第五周才有GMV出现，第七周签第二个，第八周第二个GMV

再回到策略本身的逻辑结构图

目标，两种方式分解，拆解再拆解，一定拆到可执行的程度，首先策略本身没有冗余

分析下每个策略实际的增速，实际落地的时候，一定是各种问题都会出来

流量够不够，签约能力够不够，签约后数据行不行，增长为什么一定能行？

案例I：如果要几句话把优化方案讲出来，业务引擎环节调整，但其实方案是否可行也很难判断

“课前”思考：所以，提供过往数据，优化策略对应为什么可以提高某些数据，能提高到多少，大概需要多久，如何度量，若数据未及预期如何调整，最后目标是什么，冗余是什么，需要的资源是什么，备选方案是什么，保底情况是什么，可能对组织架构的影响是什么，为什么能影响最小等等这些

怎么得出业务引擎的三个关键点的，数字呢，方案的效果呢？

要正确给优化方案的四个问题：致命威胁是什么，机会来自哪里，如何解决致命威胁，机会有几个，如何排序，哪几个机会最重要，每个机会要怎么抓，预期效果是什么

来灵魂拷问自己

致命威胁，是客户决策方是使用者和购买者——决策链，转化率环节的提升（陌拜有25%的成功率？），流量的提升——展会集中地推，升级客户池一倍

具体的做法可以迭代，但思路是可以理顺的

案例J：优化方案的初始问题界定不清，老板也不愿意相信方案有效

这时不要简单归因领导不行，问题本身就是观点的方案，就是会被质疑的

问题界定的四个提问：问题的表现是什么，是事实还是观点，是什么引起的，确定吗，引发了什么后果，假问题=立场下的预期-偏见观点，我们的预期是什么，合理的预期又是什么，真问题=合理预期-现状事实，解决合理预期与现状问题的最佳方案是什么

又得先over了~艾玛，每一条我都要延展思考，在工作中使用