集团公司适合什么样的股权激励模式？

我们常说，对于企业来说，没有最好的股权激励模式，只有最恰当的股权激励模式。何为最恰当呢？就是企业根据自己的激励目的、行业特征，以及客观情况灵活选择适合的激励模式或激励模式组合。

那今天我们来说一说，如果一家公司有很多分店或分子公司，适合什么激励模式呢？

我们华一针对这种集团类型的公司，采用的是集团股激励模式。

集团股激励，顾名思义，就是总部针对下属的各分子公司总经理进行的股权激励。为什么只针对总经理呢？分子公司的其他高管和核心人才不需要激励吗？

当然也要，但是对他们的激励，是在各分子公司内部去做，不需要在集团层面做。集团层面只做总部的激励和分子公司总经理的激励。

简单来讲，集团股激励模式分成5个步骤：

第一步，确定具体的激励对象

比如设定条件，“本激励计划适用于2021年1月1日依然在岗的各分子公司总经理”。但是不需要写出具体的激励对象的姓名。

第二步，确定激励的额度

我们假设总部要拿出1个亿来激励50个分、子公司的总经理，这1个亿不是现金啊，而是要靠大家在未来市场中去挣的。

比如公司规划5年后上市，5年之后公司能否上市，不是老板说了算的，而是全体员工共同努力的结果，可能性是很高的。假设5年后真的上市了，市值是50亿，这就相当于说，现在从集团总部的股份当中拿出2%来激励这50个总经理，一旦公司上市，2%的股份意味着最少1个亿的价值。如果公司预测市值100亿，那么拿出1%做股权激励就够了；如果预测市值25亿，那就要拿出4%来激励大家。

至于最终能拿到多少，是超过1个亿还是低于1个亿，就看大家的努力程度了。

第三步，明确单次的激励额度和具体的评估时间

比如，上面提到的这2%的股权激励，不是一次性支付的，而是分成4次，每次支付0.5%。什么时间评估呢？可以每半年为一次激励周期，两年时间内将2%的股份释放完毕。

第四步，设定具体的激励条件

比如股份的授予是基于责任、权利和义务相结合的原则，综合考量激励对象所承担的岗位职责、员工满意度和绩效表现。什么叫岗位职责？就是在考核期内，被激励者必须是分、子公司的总经理，这是最低要求，否则不属于激励范围。另外，员工满意度比如必须不低于80%，否则一票否决。

第五步，设定绩效条件

企业可以只关注利润，也可以只关注销售额，也可以既关注利润也关注销售额，还可以加上人才培养等等其他指标。这个时候，就需要把多个指标变成一个综合指标。

比如利润权重是70%，销售额的权重是30%，如果当期销售收入是500万，利润是100万，那么500万×30%+100万×70%=220万，就是当期的综合绩效指标，这220万既不是利润指标，也不是销售额指标，而是一个综合绩效指标。

好，我们现在假设一共有50个总经理，在1-6月期间，每个人都按照这种公式计算，得到综合绩效之和是1个亿，那么平均每个总经理的绩效指标是200万。这样就可以规定，平均综合绩效指标是200万，能够成为激励对象的条件之一，就是综合绩效指标必须在平均值200万之上。

如果在这半年时间内，综合绩效超过200万的老总有20人，那该怎么办呢？是不是这20个总经理平均分了？肯定不能平均分，所以还要有进一步的算法。假设这20个入围的总经理，他们的绩效指标之和是4400万，李总的综合绩效是220万，那他应该拿多少股份？220万÷4400万×0.5%=0.025%，其中的0.5%是指这6个月内公司释放的股权额度，所得到的0.025%就是李总在这半年时间内所获得的股权激励额度。

两年一共进行四轮考核，你会发现，人人都有机会：第一轮入围的人，不代表后面三轮每轮都能入围；第一轮没有拿到股权的，不代表以后三轮也拿不到。

两年四轮全部考核和激励完毕后，公司可以与考核者签订内部协议，明确各个激励对象在本阶段所获得的股份比例，然后进入锁定期，最后就是交钱购买了。

那么这一套股权激励计划的解释权，归属公司董事会和总裁办，激励对象的最终确定需经董事会审议通过。退出机制和股权权益，与总部高管的退出机制、股权权益等同，这些都比较简单了，但一定要明确规定好。

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