领导者的奥德赛

高管一直被期望创造成果，也将一直承担这样的期望。但如今他们承担的期望是要以一种截然不同的方式创造成果。英雄一个人一马当先的时代结束了。在大多数企业里，决策权已经变得分散，现在领导者应当赋权和协助员工。正因如此，他们不得不放弃很大一部分控制权。正如拉法埃拉·萨顿（Raffaella Sadun）和其他几位同事前不久在本刊上所说（见《C级高管的最重要技能》，刊登于2022年7月刊），以往人际交往技能通常被称为“软技能”，而现在则对领导者至关重要。

在我们作为研究者、教练和领导力顾问的工作中,我们看到了这一新现实的诸多证据。我们也看到，高管难以适应这种情况。首先，“软技能”和“人际技能”这两个词被用于指代广泛的各种能力和才能，让许多高管对其具体内容感到困惑（详见边栏“你需要怎样的人际技能？”）。此外，进入继任程序的未来CEO很少有人掌握所有这些技能，新上任的CEO也很少有人做好运用这些技能的准备。这并不奇怪。靠专业贡献和实行控制建立起自己职业生涯的领导者，不可能在一夜之间转向以人为中心的风格。

然而，关于如何获取人际技能的可靠信息却少之又少。为了进一步了解高管在努力学习什么技能，以及哪些学习策略有效果，我们分析了世界顶尖领导力咨询公司史宾沙（Spencer Stuart）收集的评估、发展和面试数据。大多数《财富》500强企业都跟史宾沙这样的咨询公司合作，以发掘和培养继任者，因此这组数据可以看作是当今领导力要求的有力证据。

我们在分析中研究了美国和欧洲大型公司在2009年至2019年间的75次CEO继任，涵盖235位候选人，这些公司里有47家是上市公司。我们研究了CEO技能和公司业绩的相关性，把股东回报、收入增长和运营利润率作为衡量标准。我们还采访了部分领导者，了解他们的发展经历，理解他们用于交付成果的各种风格。在这个过程里，我们在命令式和赋权式这两种领导风格之间寻找优势和发展机会的证据。我们还研究了高管通过人际网络完成工作的能力，以及凭借培养和运用人际技能来提升组织绩效的能力。

本文将概述我们的研究结果。首先，通过展示研究中几位候选人的经历，我们会讲述多数有志成为CEO的人才必经的漫长旅程，以培养当今领导力所需的人际能力。随后，我们会为踏上这段旅程的人提供一些指导。（为保护隐私并全面展现我们观察所得的经验，本文提及的人物故事有改动。）

三个阶段的旅程

在软技能上有所欠缺的领导者，如何发展出赋能于人的风格？

我们在采访中获得的一大经验教训是，不可能有水到渠成、一切就位这种事。人们喜欢突然转折的故事，每个文化里都有这种故事。比如圣经里扫罗的故事，他在去往大马士革的路上被上帝弄瞎了眼睛，然后突然变成了使徒保罗。可是大部分转变不是这样的。相反，转变中会有游移和不确定，有内心的矛盾，以及旷日持久的个人斗争。更符合现实情况的隐喻或许是奥德修斯的故事，他从特洛伊返回伊萨卡，走过了漫长而艰苦的旅程。

拓宽你的人际技能也是如此。这不是单独的一件事，而是一个随着时间逐渐展开的复杂过程，通常并不舒服，迂回曲折。也就是说，这个过程有几个可预测的阶段和挑战。

第一阶段是启程，领导者在这个阶段认识到改变的必要性，开始有意识地抛开自己熟悉的工作方式。第二阶段是远行，领导者在这个过渡时期遇到阻碍和考验，获得重要的经验教训，由此开启转型之路。最后是回归，这时领导者对自己是怎样的人、想成为怎样的领导者有了新的认识，开始把自己学到的东西传授给其他人。

下面让我们逐一探讨各个阶段。

启程

领导者只有意识到现在的状态和理想状态之间有差距，才会改变自己习惯的——成功的——处事方式。催化剂可能是某个特定事件，也可能是来自同事或教练的反馈。但通常情况下，要等到各种体验和对话让他们意识到自己的行为阻碍了自己关心的成果后，他们才会开始协力改变。

例如弗拉维奥，他曾经在某大型技术公司担任工程部总经理，后来成为该公司首席运营官，再后来当上了CEO。担任总经理的时候，弗拉维奥希望改善销售团队对产品的定位并提升销售额。在他看来，他们把产品推向市场的速度不够快，所以他对员工催得越来越紧。没过多久，他就听说员工觉得他是在自作主张，而不是为公司考虑——但他把这种声音当作是抗拒变化的人在抱怨。随后，他敬重的同事开始减少与他的交流，包括那些为他提供过重要支持的人。一位前团队成员坦率地告诉他，他需要一些人的帮助才能让他的市场战略发挥作用，而他的行为却正在疏远这部分人。高管教练帮助他理解了问题的核心——他没有跟其他人一同制定战略、共同承认现状迫切需要改变。

变革的动力还可以由其他方式产生。我们经常看到高管模仿那些人际技巧更成熟的上司，通常是在组织文化朝着更注重赋权的方向转变的时候，并且发现这样的新行为有助于自己取得有价值的成果。

新上任的事业部CEO拉吉夫就是这样。拉吉夫的上司，也就是公司CEO发起一项倡议，将一种合作和心理安全感的文化灌输给高管团队，拉吉夫也在其中。他热衷于效仿上司，便在自己的团队复制了这种做法。尽管最初只是抱着敷衍完成任务的心态，但拉吉夫惊讶地发现，自己与团队的对话变得更加坦诚开放。他也开始获得关于自己领导风格的坦率反馈，了解到自己的风格令人恐惧，让人不愿开口。拉吉夫向一位外部教练求助。他以为“纠正”很简单，只需要掌握更好的倾听技巧就可以了。但教练帮助他意识到，他自己对自己的看法和别人对他的看法严重脱节，还让他看到自己的控制倾向根深蒂固、无处不在，使得别人都疏远他。他的顿悟时刻，是在他意识到自己必须投入多少时间和努力来改善与他人共事的方式的时候，这也是旅途真正的起点。

根据我们的经验，很多领导者低估了所需的变化程度，而且需要一位值得信赖的伙伴——顾问、导师或教练——提供帮助和意见。不是所有人都能到达“出发”阶段。而真正踏上探索之旅的人，需要谦逊、自我觉察、耐心和坚韧，才能完成这段旅程。

远行

我们看到过很多领导者经历这个阶段，我们发现，成功者做了三件重要的事。

创造新的学习环境。高管在努力改变自己行为的时候，通常会采取两种主要学习方式。一种是让自己处在没有直接权力的环境里，由此被迫发展出一种更间接、更赋权的风格。我们称之为“由外而内”的学习。

对于领导风格植根于让员工负责、推动业绩和取得成果的CEO候选人而言，由外而内的学习可能格外有效。这样的领导者在与熟悉自己原有风格的团队合作时，往往很难尝试新的风格。通过承担自己领域以外的职责或项目，承担那些自己没有经验且必须采取合作方式进行的工作，领导者可以发展人际能力，之后用在自己的团队里。

例如凯伦，她是一家大型工业公司的领导者，通过指令式的领导风格一路高升。每次升职后，凯伦都会承担更多责任，但最终升上C级职位时，她意识到自己在别的部门没有名气，也不知道该如何领导自己直接下属以外的人。

所幸，凯伦在这个时候获得了一个外部董事的职位，得到了由外而内学习的机会。董事会会议要求她和其他董事应对涉及多个利益相关者利益冲突的复杂局面，为此她必须学会如何在没有权力的情况下发挥影响力——例如提问和为理想的结果沟通。在新的C级职位以外，她还被要求领导公司的多元化、公平和包容工作，因此得以进一步磨练这类技能。

凯伦知道自己需要成为怎样的领导者，这些经历帮助她如愿以偿。即使如此，转变还是很困难：在新职务的压力下工作，她发现自己有时会拼命控制手头任务的细枝末节，而这种老习惯与更包容的领导风格相悖。这种时候，她在做的外部工作帮助她避免了根深蒂固的行为习惯，并持续聚焦于赋权他人。

领导者还可以利用自己在团队内、下属单位乃至个人生活中发展出的技能，通过更广泛地使用这些技能来改变自己的风格。我们称之为“由内而外”的学习。

例如阿莱克斯，他最近升任某工业公司的C级高管。多年以来，阿莱克斯一直努力采用更温柔的领导风格。他对成功的渴望，往往让他觉得必须控制结果，有时人们觉得他太争强好胜、高度紧张而且霸道。他由内而外的学习机会是从家里开始的，源于他和妻子一起努力建立合作育儿方式，支持儿子渡过困难的青春期。

阿莱克斯担任新的C级管理职位时，意识到自己在家庭里培养的一些技能，如积极倾听、识别和管理自己的情绪、多问少说，在作为领导者的工作中或许有用，于是他尝试了这些技能。收到的反馈是积极的，所以他继续下去。此前阿莱克斯一直试图将自己部门的利益置于同僚利益之上，但现在他逐渐看到了双赢的机会。在个人生活里由内而外学习到的东西帮助他在这段旅程上加快了脚步。

招募协助者。在发展旅程的每一个阶段，你都需要合作伙伴，他们可以让你负责任、提供真诚的反馈、帮助你把零散的点连成线，并举起镜子照出真实的你。奥德修斯如果只靠自己的力量，是不可能通过塞壬这一关的（在希腊神话里，英雄奥德修斯率领船队经过墨西拿海峡的时候事先得知塞壬有令凡人无法抗拒的致命歌声，于是命令水手用蜡封住耳朵，并将自己用绳索绑在船只的桅杆上，方才安然渡过——编者注）。

某大型金融公司CEO凯文就是一个好例子。他加入这家公司五年后被任命为CEO。在之前的公司，他曾是财务部门负责人，有着强硬果断的名声。但新公司崇尚相互尊重和温暖的文化，他的风格在这种环境里格格不入。

公司开始选拔CEO继任者的时候，凯文的出色业绩使他成为显而易见的候选人。但公司人力资源部门负责人明确表示，除非凯文改善自己考虑和采纳他人意见的能力，否则永远不可能得到这个顶级职位。事关重大，凯文开始认真钻研人际技巧。聪明有野心的人总是能做出足够的调整以获得顶级职位，凯文也是如此。然而他的改变停留在表面，代表他“最好”的一面，但肯定不是“日常”的自我。当上CEO之后，他经常发现自己又陷入旧的行为模式。

凯文意识到，要真正改变，自己需要别人的帮助。他首先跟一位外部教练建立了一套责任制系统，这位教练定期与他会面，协助他养成新的习惯，并了解他的霸道倾向源自哪里。凯文还请几位值得信任的同事批评他旧有的行为。一开始，他很难从自己的内部社交圈获得诚实的反馈，因为他们都怕这会让他不高兴。于是凯文努力创造更大的心理安全感。他开始定期对反馈意见表示感谢，即使不认同也会特地指出自己非常欣赏的部分。这个简单的方法促成了良性循环：他越是让团队成员帮助他，他们就越是愿意给予他支持。

坚持渡过挫折（并从中学习）。通往终点的道路通常不是笔直的。当涉及的风险越来越高，业绩焦虑爆发时，高管往往会回到过去多年里让自己获得成功的旧风格。而另一种情况是，他们对自己的新技能只表现出一种天真的理解，因此效果不甚理想，进两步，退一步。适应的过程几乎无一例外都会出现退步和过犹不及的情况。为了继续前进，你需要关注微小的胜利。

新任CEO玛利亚希望充分赋权团队，却落入了将决策权过度下放的误区。举例来说，在两次为期一周的场外战略会议上，她希望与参会的30位公司最高层领导者一同开创新的战略方向。她意识到，上一次自己尝试让团队对各种决策拥有更多自主权，并没有什么效果——团队成员感受到的是缺少方向，因此感到沮丧。在与教练的交谈中，玛利亚认识到，更好的方法是保留关键决策权，但要更加广泛包容地征求意见。这一措施在第一次场外会议上发挥了作用，为更加自由且高效的第二次会议打好了基础。

微小的胜利可以展示新风格的潜力，并带来积极的反馈，让领导者的动机从必要性（“我需要更好地沟通”）转为可能性（“我正在努力更好地沟通，因为这样可以帮助我实现目标”）和身份认同（“我正在努力更好地沟通，因为这是我想要成为的样子”）。这些微妙的变化帮助领导者更加自省、更加坚持不懈——对于任何尝试定义和巩固新自我的人来说，这两点都是宝贵的特征。

回归

经历了重重考验和磨难，领导者终于将更加赋权式的领导风格内化，视之为新自我的真实反映，并能在职业生涯中全面运用这种风格，这时候就该回归了。这时他们的学习远未结束，但学到的东西已经可以自我维持。

要明确一点，“最佳”风格并不存在。领导者必须随时判断，何时需要给出更多指令、何时需要着重赋权。我们已经看到过一些例子，高管在需要更具指挥力的时候，却在包容赋权的方向走得太远。但如果领导者掌握了更多方法，经历重重考验，对自己行为的影响有了认识，他们就能更好地根据需求进行调整。近乎矛盾的是，领导者越有赋权的能力，就越能在需要发布指令的时候，更有意识且更有效地这样做。

进入回归阶段的第二个标志是渴望分享和充实所学。这一点至关重要，因为它可以提升组织培养员工队伍的能力。

我们想到三个例子。一位高管实施了长期的继任规划，确保新任领导者有机会学习如何在没有权威的情况下施加影响。另一位高管是一名律师，领导其公司最大业务之一，他意识到公司的绩效管理系统阻碍了曾让自己受益的那种有发展性的讨论，于是与人力资源部门合作对整个系统进行改革。第三位高管则是在自己的适应旅程中开始重视内省式对话，但他意识到组织进行季度业务评估的方式并不适合这种对话。因此他修改了审核过程，鼓励其他人为自己的错误承担责任、为学习袒露自己的脆弱。

开始自己的旅程

如今大部分表现出色的高管在认知层面“理解”了自己需要提高人际能力的缘由，而且知道自己用得顺手的指令式风格有很大弊端。但学习和坚持新的习惯和技能需要投入和努力，特别是在压力之下。以下小技巧可以帮助你踏上自己的旅程。

知道自己在做什么。一开始，提升人际技能似乎很简单。可是缺乏知识或经验的人往往高估自己的能力——这就是著名的邓宁·克鲁格（Dunning-Kruger）效应［简称邓克效应或达克效应（DK effect），亦有人称井蛙现象，是一种认知偏差，指能力欠佳者往往高估自己的能力，而能力优异者则倾向于低估自己的能力——编者注］。即使是有经验的管理者，也倾向于高估自己的指导能力。因此，要现实地认识到真正适应自己风格需要付出多少时间和努力，培养这种现实感很重要。了解需要注意的里程碑会对你有帮助，比如初期的胜利和从挫折中恢复。

制定学习议程。记住，你可能需要在特定环境下锻炼自己的技能。或许你十分擅长在涉及多个利益相关者、自己对其他人没有直接权力的复杂情况里开展合作，但在自己的团队里却很难做到。或许你擅长倾听和培养团队的心理安全感，却发现自己无法利用这些人际技能来与整个组织里的同僚一起完成任务。

一旦确定了想要发展的优势，你就可以尝试在不同的环境里加以运用。比如前文所述的凯伦，外部董事会职务和在自己的公司领导多元化、平等与包容工作，帮助她学会了在没有直接权力的情况下发挥影响力。她的经历与我们合作过的很多高管相似：只有当他们在某个新的项目、职务或环境里获得新视野之后，他们才能真正明白自己以前收到的发展建议的意义——这是临时任务、业余项目和轮岗可以有效激发转型的原因之一。假如你一直做同样的事情，就很难改变。

为学习创造空间。抽出时间定期反思是一种简单的方法，可以让你加快进程、将微小的胜利转化为动力，并从不可避免的挫折中学到更多。但如果你也能定期停下来思考大局，这种日常联系才会发挥最佳效果。正如哈佛大学肯尼迪学院的罗恩·海菲兹（Ron Heifetz）所说，花时间“进入舞池”和“走上阳台”都很重要。

我们研究中，有两位有抱负的CEO非常有效地使用了定期反思的策略。其中一个人用每天早晨去上班的20分钟时间思考前一天的互动情况，并确定当天的学习目标。另一个人每周安排固定时间反思自己作为领导者的成功、失败和挑战，她还利用这段时间向同事寻求反馈，经常问这样的问题：“你看到我做了什么、听到我说了什么？”“你希望看到我做什么、听到我说什么？”

为了学习，你要意识到自己陷入了怎样的行为模式。凯文在日记里写下了很多自己可以对同事多一些认可、少一些强硬的情况，以此识别自己的行为模式。事后他会详细分析这些情况，想象其他回应方式。一名教练帮助他认识到，粗暴的那部分自我通常是在他感到不耐烦的时候出现，于是他们制定了一个计划：每当察觉到自己越来越不耐烦的时候，他就会用拇指按一遍每个指尖，然后再做出反应。只要在刺激和反应之间创造一点点空间，就能帮助他有意识地控制住自己的回应。

不要只靠自己。正常汇报渠道之外的教练和导师可能会很有帮助，但你也需要依靠关系密切的同事，某些情况下甚至要依赖家人和朋友，也就是那些可以让你承担责任的人，并以其他人做不到的方式提供即时反馈。

记住这一点，选择几个你信任的同事，让他们向你提供诚实的反馈和改进意见。这样一来，你就能表明自己致力于成为一名更好的领导者。这样你也可以向身边的人表明自己的确很在乎，确保在你不可避免地失误时能得到帮助，并从怀疑中受益。不过要小心：如果请别人提供了反馈，你就要做好跟进的准备。我们发现，在适应之旅中最有可能失败的，是那些让同事觉得反馈毫无作用、因此厌倦了提供反馈的领导者。

现在我们比以往任何时候都更需要能够发挥才能、提升员工参与度的领导者。组织最高层的领导者若想成功，需要具备广泛的人际技能，有能力在大范围内间接地领导他人。对于很多高管而言，获取这些技能需要经历转型之旅。这段旅程可能比他们想象的更加漫长而艰难，但最终的回报也超出他们想象。

埃米尼亚·伊巴拉（Herminia Ibarra）、克劳迪厄斯·希尔德布兰德（Claudius A. Hildebrand）、萨比娜·宾克（Sabine Vinck）| 文

埃米尼亚·伊巴拉是伦敦商学院（London Business School）组织行为学查尔斯·汉迪教席教授，著有《逆向管理》（Act Like a Leader, Think Like a Leader，一译“能力陷阱”，哈佛商业评论出版社即将出版修订版）和《转行》（Working Identity，哈佛商业评论出版社即将出版修订版）。

克劳迪厄斯·希尔德布兰德是史宾沙公司领导者咨询服务及CEO实践业务成员，《领导力走廊》（Passages of Leadership，暂译，PublicAffairs出版社即将出版）作者之一。

萨比娜·宾克在史宾沙公司负责欧洲、中东、非洲和亚太地区的领导者咨询服务工作。

蒋荟蓉 | 译   廖琦菁 | 校   刘隽 | 编辑