咨询顾问公司 谈 六西格玛现状

六西格玛在国内发展数十年，其应用过程良莠不齐，出现了许许多多的误区。天行健 六西格玛咨询顾问公司 总结如下：

一、定义阶段：项目选择不当

通过工序的一次不合格统计的柏拉图来筛选项目是十分常见的，但是不同的工序不良损失的成本是不一样的。从公司的角度来说，更关注财务收益。建议从财务收益的角度进行项目的评选。

二、测量阶段：

1、依赖主观经验

如果能根据主观原因筛选出因子，其实也是个挺好的选择，属于流程驱动的模板。但是这容易存在一个逻辑上的偏差，本末倒置。

2、缺乏现场调查

跑现场！跑现场！跑现场！现场是获得第一手信息的地方。基于工序层面的分析是不够的，需要基于动作层面的进一步细化。任何经验主观判断及臆想，均有可能造成信息偏差，导致蝴蝶效应，越错越大。

三、分析阶段：滥用假设检验

假设检验只能回答有没有提升，不能回答能不能符合客户需求。客户需求通常量化成公差，以能力指数进行衡量更合适。

四、改善阶段：倒果为因

寻找到影响因子的因素时，进行公差制定

1、拍脑袋定公差

2、基于生产数据反推公差：遇强则强，遇弱则弱，欺负老实人。即过程越烂公差越宽，过程越好公差越小，反而是过程好的承受更大的压力。

五、控制阶段：

1、颠倒控制对象，六西格玛的核心在于控制因子X，但是实际情况往往控制响应结果Y。X缺少控制，那Y怎么控制呢？

2、控制方法僵化，常见的是基于休哈特控制图，过程流派的控制图