跟随伟事达，走进企业战略研究
“在让下属给自己定目标时,我不关注目标具体是高了还是低了,我关注的是他们完成目标的逻辑。”几天前,日本本田公司的退休管理者平泽先生和我聊天时的一句话,让我深以为然。
要是放在过去我可能不太认同,因为在现实中,见过太多“高目标、高压力、高激励”的管理模式,身边不少企业家就喜欢这么干,在过去经济高涨的日子里,居然有不少人就干成了。但现在,想靠同样的“刺激”换取成功却越来越难,企业家朋友们应该有体会。
最近,在参加了伟事达与斯坦福合作的《战略领导力》课程之后,对平泽先生的这句话,我才有更深的理解。
在课程中,斯坦福的威廉·巴尼特(William Barnett)教授语气坚定地说到:“战略不是一个改变世界的宏伟使命宣言,不是领导者大手一挥指向的巅峰目标,也不是充满细节的冗长计划。战略,是解释我们为何能获胜的逻辑。”
威廉·巴尼特教授 (William Barnett)
自1993年起任教于斯坦福大学,是一位资深的管理学学者。他的研究领域主要包括组织行为学和战略管理,他对组织竞争性、创新性和变革性的研究具有深入的洞察力。
按威廉教授的定义,很多企业其实没有真正的战略,而是错把“伟大目标”当作战略,我也犯过这样的错误,害人害己。
《好战略、坏战略》的作者理查德·朗里(Richard Rumelt)教授曾在他的书里写道:“越来越多的企业领导者说自己拥有战略,但实际上他们没有!”他还在书中举了一个例子。
“英国航空公司(British Airways)的首席执行官在几年前参加的一个会议上就犯了这种错误。当时,大约200名来自世界各地的高级管理人员汇聚在一个宾馆的大型会议厅里,级别最高的管理者向大家介绍了未来的愿景,即成为该领域内最受尊重、最成功的公司。会上还播放了一个专门制作的短片,展示其产品与服务在世界各地的使用情况。
伴随着令人激动的音乐,这位首席执行官发表了一番演讲,重点介绍了他们的“战略目标”,即取得全球领先地位、高增长、高股东收益率。后来,大家分组讨论并表示认同,还放了五颜六色的气球以示庆祝。会场上什么都有,唯独缺少了战略。”
请原谅我大段引用书中的原文。因为这实在太形象了!
我也参加过很多企业的战略发布会,通常是在豪华酒店的会议厅,在鲜花、灯光、音乐和穿着闪亮服装的主持人烘托出的高昂气氛中,台下高朋满座,台上慷慨陈词,但的确“会场上什么都有,唯独缺少了战略”。
今年3月份伟事达与斯坦福大学共同推出的《战略领导力》课程,共有8个模块,涵盖了战略领导力的三个主要要素。
首先,课程强调了发现战略成功的逻辑,以及制定获胜战略的过程;
其次,是教我们如何分析企业生意兴衰的根本原因;
第三,强调组织能力的构建与设计,因为组织是战略优势构建的关键,也是实现战略的保证。
在整个课程中,这些主题都交织在一起,就像它们在战略领导者的日常生活中一样。
第一个模块叫《Discovering Strategy》,直译是“发现战略”。
望文生义,这个模块主要讲:战略不是制定出来的,而是被“发现”的。课程中就此问题举了两个经典的例子。
马云在创立阿里巴巴的时候,并没有制定支付宝的战略,在eBay进入中国以后,阿里巴巴为了抵御eBay的入侵,开始上淘宝的业务,但在推进淘宝的过程中,发现大量的中国消费者没有信用卡,安全支付是一个很大的问题。
为了解决支付和买卖双方互信难题,阿里开发了一个叫“支付宝”的产品。但没想到,支付宝后来发展成一个全球支付平台,为阿里巴巴集团带来了巨大的利润和战略优势。
另一个案例是史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)被踢出苹果公司后,苹果电脑的市场份额下降到了3%。为此,苹果公司不得不重新请回乔布斯。
乔布斯回归后,做了一系列大刀阔斧的变革,包括简化产品线,取消了多个重叠和低销量的产品系列,将焦点放在几个核心产品上;引入了精心设计的硬件和软件,注重人机交互体验感;推出划时代产品,如iMac、iPod等。
但折腾了近2年,苹果公司的市场份额还是3%。直到乔布斯尝试在iTunes里提供直接下载音乐的服务,他才“发现”了让苹果公司起死回生的战略转折点。
课程引用了乔布斯的一句话:“you can't connect the dots looking forward, you can only connect them looking backwards.” 意思是你不能预测未来来串联生活的点滴,只能回顾过去来将它们串联起来。
很多领导者都希望用“望远镜”发展战略——根据对未来的趋势判断制定自己公司的战略。但有时候最难判断的就是未来的趋势。
各大证券公司和投行,每到年末都要对明年的各种趋势做预判,但误判通常是十之八九。所以专家的预判要么别信,要么反着看。
而乔布斯的话,其实是在提醒我们,发现好战略,别指望在“望远镜”,而要留意“后视镜”,从走过的道路中去学习和思考,从而发现好战略。(某种意义上,好战略就在那里,并且时不时涌现一些信号,等待你去发现)
很多时候,我们是误打误闯的走上了“正确的战略道路”,但很多人对此视而不见,走着走着,又偏离了好战略的道路,跑去烂泥坑里继续艰难跋涉。
马云不可能在创立阿里巴巴之初就构想出淘宝和支付宝,乔布斯不可能在回归苹果的时候就想到了iPhone手机和App商店的盈利模式。真想到了可能就做不成了。
未来世界是还没出现的世界,其本质就是不确定、测不准。所以,战略的本质是基于对未来的假设,构建的一套让公司赢的逻辑。
随着时间推进,当初的假设不断被证实或证伪,还有很多假设之外的情形不断涌现,这时候,如果抱着当初基于“假设”的战略不变,那无异于刻舟求剑。
真正的战略高手,对市场环境的变化和反馈保持极高的敏锐度,能够见微知著,在微小的气息变化中嗅到巨大的战略机会点;
同时,战略高手都有很强的学习能力,这种学习不是简单的看书和上课,而是在经营生意的时间推移中,不断地向“周遭世界的变化”学习、在“自我发现和反思”中学习。
这种觉察力和学习力是真实而鲜活的。伟事达小组就是一个提升领导者觉察和学习力的空间,你如果有兴趣了解伟事达,可以和我或我的组员们聊聊。
回到正题,关于如何制定战略的认知,相信所有完成了第一模块学习的伟事达会员,想法都会有所不同,至少对“我的公司是否真的有战略”能做出判断。
正如课程结束时威廉教授说的:领导者的工作,不是提前知道自己将把公司带到哪里;相反,战略领导者真正的工作是设计一个基于逻辑的系统,来觉察战略机会的涌现,并从中发现那个可以把公司带向未来的战略。
