战略情报批判性思维建构——用户统计准备
谁是用户?（The next for who?）
做好准备(preparing for~)
在工作开始之初暂停一下，认真分析和定位用户，其重要性再怎么强调也不为过。准备简报时，本章所提问题的答案十分清晰，虽然你面对的可能是一个用户群体，他们有着不同的兴趣，期待的结果也不尽相同。然而，在撰写分析报告时，这一点却经常被忽略。对情报分析人员及其机构来说，它所造成的损失可以说是十分巨大的。
分析人员和分析机构存在的意义，在于广泛搜寻棘手问题的相关信息，选取其中最主要的，然后将其加工打磨，以满足决策者的需求。这些职能，无论对于国家安全和国土安全部门，还是执法部门或私人企业的分析人员，都是相同的。
分析人员专注于很多细节和历史数据，但是，对大部分用户来说，他们要关心的事情并不仅限于了解这些细节及其资料。成功的分析人员善于转化其专业知识，将它们“唱”给繁忙的用户听，甚至不需要用户发问，即可反馈其需要，切中他的兴趣点。因而第一步要做的，便是了解用户所承担的责任、遇到的问题和压力，以及作为信息接受者，他们的偏好是什么。
深入挖掘(deeply diving,diging out!)
在开始一项新的工作、着手熟悉材料时，用列表或示意图的形式列出对你的分析感兴趣，或者需要依靠你的分析来履行职责的人。这一用户群(customer base)，会引导你提出问题、搜寻和监测信息，以及最后撰写产品。你的分析有的是针对某一位特定用户，而有的则是针对多个用户。你对用户需求和职责了解得越详细，就越能做好分析。同时记住，除了指挥链 (chain of command)上的人，还要把虽不在你的分析机构内，但会收到你分析产品的人，一起纳入用户群。
理想状况下，你可能见过用户，或者从媒体或同事口中听说过他们。努力想象一下你的简报或文章所服务的人，设想一下他们用你的分析成果来干什么。这些人最可能有的一点相同之处，就是他们需要做出有成效的决策，却没有足够的时间来处理和吸收需要的信息。他们指望你替他们进行一些思考，为他们做出预测、提出见解，他们才好“拿着就走”。
拿来主义：我的是我的，你的还是我的（拿来吧你，doge）
了解忙碌的用户
用户级别越高，他们承担的职责就越多，阅读你分析报告的时间也就越少。不过这些高级用户有一些共性，你应该在生产产品和做出其他支持服务时考虑进去。
他们的时间有限而宝贵。你的高级用户可能每天早上都要读上百页的资料。你应该能想象，他们手上拿着一份接一份的报告，很快地扫过那些内容，只将注意力停留在引起他们注意和兴趣的词句上。你的产品应该有侧重点、有很高的可读性，并能通过一个鲜明的“那又如何”式句子，为他们指出事情的影响和可供选择的决策。
他们依靠你来理清重要的东西。你所选择的主题可以帮助用户安排时间，令其将更多精力投人到最重要的问题上。不过，人的大脑在一定时间内能接受的问题数量有限。不要以为他们会去看，或者还记得以前的产品。明智的策略是插人简单图表，或者在单独的文本框里给出支持性或解释性的数据。
他们需要你给出清晰的事实和透彻的分析。总结信息来源或者分析我们何以得知信息、如何得出结论，是用户决定接受或者拒绝你T作成果的大背景。这就使你很难做出明知他们会不同意的评估。多数情况下，用户会直接无视你辛勤劳动的成果。而你也永远不会知道，你错失了改变他们想法，或者向他们提供信息的机会。
他们“使用”来自“受信任”分析人员和分析机构的信息。你所在机构的“名声”决定了你的产品在用户心中的分量。就像我们信赖可靠的服务提供商、信息来源和商品一样，用户更关注那些他们认为行事周密、可靠和准确的分析人员。
你只是他们信息流的众多来源之一。将军、内阁成员、首席执行官这些忙碌的主管们有多个信息来源，可能比你更熟悉所涉及的问题。千万不要把自己当作唯一或是信息最全的来源，但应该清楚自己和别人的不同之处在哪里。
所以，工程上的全过程咨询，尤其重要。知己知彼，彼之吾所知，以此而行，致远。
社会情报 :想用户所想
最有价值的分析人员，能够从用户的角度看待问题，“用别人的眼睛看世界”。优秀的销售人员和管理人员能与别人产生共鸣，因为他们能够认识并回应顾客、用户和下属的需求。他们平易近人，很可能还会心里揣着你的需求，首先来跟你套近乎。他们通常会“弄得很清楚”，让你觉得他们很了解你，即使他们并没有你想要的那种颜色的衬衫，或者先提出说要更改约定的时间。成功的社会交往的核心就是移情(empathy)，它能促进交流、合作。
如何知道自己是否有移情能力呢？移情能力是一种替代性的情绪反应能力，能分享别人的情感，对他人的处境感同身受，客观理解、分析他人情感的能力，是个体内真实感受与他人的情绪相一致的情绪体验。移情能力是一种社会行为，是一种可以通过特定训练来发展和改善的心智技巧，它对一个人形成良好的人际关系和道德品质，保持心理健康，乃至走向成功都有着重要的作用。心理学家有套完整的方法来评估和培养移情能力，但简短的回答是: 移情能力强的人，能准确地识到别人是怎么看待他的，因为他能凭直觉知道别人对他的感知而后调整自己的行为，从而以别人希望看到的形象出现。
你可以用以下步骤来与同事和用户建立移情能力:
积极倾听。如果把重点放在阐明我们所认为或相信自己需要的东西而不是对其进行价值判断，我们就能很快找到可以广泛应用的解决方法。积极倾听意味着我们要留心他人所说的话，能将其重复出来、使用相似的语言解释，或者用自己的话表达关键信息，复述所听到的那些话。
对做出的改进负责。能够承受巨大压力的人都有三方面特征
对事情投入 (而不是躲避)，这让他们生活得有激情、有意义。
将挑战看作机遇。
愿意将时间和精力投入到他们不能掌控或影响的事情中
就重要的事情提出清晰而有远见的问题。试着提出满足以下标准的问题，并用这些问题来定义难点或主题:
满足某种特定的需求，包含可以执行的“那又如何”型问题别人能用你的方案做什么?带来的影响又是什么?
包含问题的详细情况:何人、何事、何时、何地、何因、如何。想想在你的解决方案中，方式方法与问题实质的区别:如果采用其他方法，或者以数据为基础，从不同的角度看待问题，事情会不会更好?要是方法和角度都不同呢?
用一句话说完。
有一个答案，至少是理论上的。最好的问题是疑问而非谜团。
例如，“我早餐吃了什么”就是一个疑问，别人能够解决。这件事确实发生了，就有线索可循。“一周以后我早餐会吃什么”就是一个谜团，因为即使是我自己都不知道。(可以计划的，doge)
追踪并搜集准确的数据。确保数据来源准确可靠。阅读组织内部领导的讲话或陈述，或者与你问题有关的材料。熟悉指导你所在组织运行的各项法律法规和政策。留心能够巩固你观点的调查评估和报告。
评估用户需求
评估用户需求的最佳方法，是使用“红帽分析”(Red Hat Analysis)四方法进行换位思考，尤其关注用户承担的责任和主要的兴趣点。你越是能理解用户关注的重点、承担的责任和想要达成的目标，就越能辨别他们想要处理的问题，你的分析也就越有针对性。下面这些问题可以指导你进行评估。
“21 世纪的分析人员应该弱化自己的独立性和中立性，以便更好地适应用户的需求。”
————卡门·梅迪娜
《传统模式失灵怎么办 :即将到来的情报分析革命》
1.他们的角色是什么?在确定什么样的分析产品能帮助用户时，他们的职责是最重要的决定因素。他们是负责特定问题还是特定地区?他们在对谁负责、为谁服务?例如，在华盛顿，内阁官员对他们的内阁部长、白宫、国会以及媒体负责。在企业中，高管们对股东、消费者和他们自己的指挥链负责。
2.他们的兴趣点在哪里?在你与用户交流和会面时、当你平时看书看报时，务必留心那些可能提示用户兴趣的迹象。如果你足够幸运，能够直接与用户联系，他们也许会告诉你他们的兴趣点所在。但更多的情况下你必须求助于他们的同伴、信息通报官 (briefer)、指挥链。通过阅读媒体报道、国家会议证词(congressional testimony)，以及其他资料和分析报告，你也会了解到很多。一旦明确决策者的兴趣所在，你就能明白，为什么这个问题很重要，进而了解这个问题对他来说是一次机遇、一项挑战，还是一个决策点。
用户的日程表是了解他最近关注点的绝佳工具。他们正在准备一场会议、一次出差，筹备一轮谈判，还是仅仅在跟踪一个问题的进展?你的分析将如何影响到用户的准备工作?
你的分析应该关注用户的核心兴趣点，同时连带涉及更宽泛的问题有些人争论说，分析人员应该侧重他们首要用户(primary customer)的具体、困难的问题，而不是仅仅帮他们跟踪问题的进展。这意味着，在开始一天的工作前，分析人员首先应该做的，就是回顾用户的反馈和接受他们派遣的任务，而不是看早间交通播报。
3.他们的专长是什么?用户有多了解相关主题?掌握这一点，对于撰写分析反馈至关重要。用户的背景知识，决定了你需要在报告中定义哪些术语、给出多少证据来支撑结论、是否将历史细节包括在内，以及介绍多少背景信息。例如，用户如果是某个领域的专家，那他们仅需一点信息来了解事情的最新进展。在这种情况下，分析人员的侧重点，应该是如何在这个资讯充裕的时代，给信息增添价值。而其他一些通识型用户，则需要更多的背景信息，以及对他们不熟悉主题的完整介绍。
一些情况下，用户掌握了有关局势或人物的第一手信息，但可能与你在报告中分析的有出入。那么这些博闻强识的用户就可能盘根问底，或是提出质疑。这时，你应该做好准备，向他们表明，你的信息来源经过细心筛选，你的结论也是通过仔细分析得出的。
处理分析中产生的分歧？《求同而存异》
以上两种情况下，满足决策者需求很重要的一点，就是让他们知道目前还存在未知、不确定和相互矛盾的信息。正如美国中情局情报分局前副局长卡门·梅迪娜所说:“分析人员真正的价值，越来越体现于找出打破先例，并中断趋势的地方。”此外，用户的需求和偏好变化很快，情报分析所处的环境同样如此，这就需要分析人员不断评估，如何能最好地满足用户的需求。
4.用户接收和吸收信息的方式如何?《每日简报》（DailyBrief)，会因负责人的不同而变化，以配合不同负责人处理信息的习惯即他们希望所收到信息的详细程度，以及对情报的关注点。用户是更倾向于书面还是口头形式的报告?报告应该长还是短?是长篇大论还是简单明了?该多放还是少放照片图表?
事实证明，人们讨厌日报的原因，是自上而下对日报的敷衍和草率，机械化的执行会忽略一些重要的信息
5.用户是怎样和你的组织互动的?用户是提出了一个问题吗?你是要为用户提供信息、说服他们，还是向他们提出警告?需要采取行动还是要考虑不同的选项?分析人员不应该制定或鼓吹某项政策，而应该是熟悉情况，以便时机到来时，能够提醒用户做出有利的选择或规避危险。
分析人员应该尽量了解用户提出要求时所处的环境，即使并不能得到明确的答复。这样，分析人员可以知道，用户是要应对危机，还是处理一起正在发生的事件。提问人是在寻求有关新情况的信息，还是他们已经对此很了解，只是在决策前检查一下，确保他们掌握了最新进展和分析成果?
如果担心用户提出的问题很模糊，或者干脆就是错误的，那么你应该在撰写报告前问清楚。一般来说，问题在指挥链上传递时，会经过好几次诠释和修正。试着寻根溯源，把问题弄清楚一-最好直接询问，如果需要的话，也可以通过制度化的渠道弄清楚。要知道回答一个错误的问题是在浪费大家的时间。
6.用户还咨询了其他什么信息源? 用户是否读某种特定出版物、看特定的新闻频道，或者追踪特定的博客或 RSS 信息推送?那些用户手下是否有你所擅长领域的专家，来为他解读你的报告?对于技术类主题的分析人员来说，这尤其是个挑战。用户有可能依靠别人来解读你的报告，而不是自己阅读。
信息经过多渠道加工，早已经失去了光泽（汗）
用户如何使用你提供的敏感信息，你是否有疑虑?是否担心它们会不恰当地泄露给媒体或公众?这是否会影响到你对信息来源的分析和使用?
7.用户会用你的信息和结论做什么?基于你的报告，用户会采取何种行为，这决定了你要回答的问题，产品的详细程度，以及报告中的铺垫信息。想象一下，如果处于用户的位置，看到之后你会有什么反应，打算做些什么。你可以用一组维度来划分用户的行动，比如从无行动到有行动，从间接行为到直接行为，或者从消极反应到积极反应，为你的分析报告增添第二层潜在影响。你对分析的背景了解得越是深入，你就越能设身处地地从用户的角度出发，你的产品也就越能满足他们的需求。
不要陷人追求完美预测的泥潭中，追求完美纯粹是做无用功。分析的首要目的,是正确地界定问题、接受多个可能的结果，以及帮助决策者更好地了解影响最终结果的各种力量、因素和主要驱动力。只有透彻地了解了这些之后，政策制定者和决策者才能有效地履行职责。
通过用户问题清单，分析人员可以确保自己已经考虑到了用户需求的所有方面。这个清单也可以帮助你把注意力集中到最重要的事情上去，对手头的任务做出缜密的安排。
了解用户的检查清单
以下问题可以帮助你为最终用户提供最好的服务 :
本产品为哪位关键人物撰写?
本产品是否能回答用户提出的问题?用户是否提出了正确的问题，或者你是否应该在更宽泛的范围内回答该问题?
提供给用户最重要的信息是什么?你能提供什么附加价值?
用户希望怎样使用这些信息?
用户有多长时间来消化你的产品?
什么格式能最有效地传达信息?
是否能够用一张或几张关键图表来传达关键信息?
用户对技术性语言和细节的接受度如何2你是否能在支撑材料、图表或附录中列出细节?
本文档的分发是否需要进行限制? 哪个密级最合适?你是否需要为不同的权限级别提供不同的产品?
用户是否希望你咨询其他专家来帮助你回答问题?如果是你在产品中如何对他们的贡献做出说明?
就这一主题，用户还可能征求谁的意见?其他人会提供什么数据或分析，可能影响到用户对你正在准备的这篇文章的反应?
其他有关方面会有怎样的看法?他们的职责是什么?
8.你是否能很好地界定问题，来告诉用户他们不用担心什么?分析人员常常忽略一点，他们可以告诉用户什么问题并不重要，从而让他们只关心最重要的部分。时间紧迫的人通常希望别人告诉他无须关心什么。如果我们的分析指出，为什么某个政府不大可能会倒台，或者某一特定情形不会发展成危机，这个时候内阁或部长一级的高级官僚的反馈最为积极。
识别关键用户
开始特定项目时，思考一下最主要的用户是谁，他们拿着你的分析会做什么。这样，你可以预先明确自己的关注点，并能同主管、审稿人讨论你的分析计划细节，整个项目也就可以顺利进行下去。
一些情况下，你的分析报告需要服务多个用户。比如，在国土安全部，分析人员通常需要满足多个不同用户的需求，包括国土安全部部长国家和地方执法官员、私人企业以及他们自己的情报机构。在这种情况下，分析人员需要考虑撰写两份甚至更多的分析产品，以满足不同用户的特定需求。总的来说，搜索信息、撰写报告和为每个关键用户提供个性化产品搜寻情报可以同时进行，这样能保证高效。同时进行的个性化分析可以帮助作者满足每个用户特定的一一有时是特殊的一一需求，从而保证为每个用户都提供最有用的信息。
期待反馈
忙碌的用户同时进行多项任务，他们更关注自己的问题，而不是向分析机构反馈。因此，许多分析机构会自己寻求评估报告和期刊读者的反馈。但是，分析人员收到反馈不像预期的那么多，而且最高级用户很少提供反馈意见。
我们提醒分析人员记住，大脑总是会高估我们的分析对其他人和决策者的影响。由此带来的结果就是，我们感觉自己分析的价值在他们的决策过程中被低估了。当受到赞扬时，或者有证据证明你的分析被看过时，你应当非常高兴。如果设身处地，站在那忙碌用户的立场，你就能理解为什么他们的反馈总是零零散散的了。
总结：
着手分析一件新的事情时，分析人员应该花些时间来分析用户群
了解不同的用户会怎样应用他的分析并从中受益。
这几分钟的思考能够让分析报告重点更突出，编辑和协作过程也会进展得更快。
忙碌的用户阅读分析报告的时间有限，他们依靠分析报告来确定，要注意的最重要的问题,希望分析报告中的事实和来源都清楚明了。
通过了解用户的职责、兴趣、专长、信息处理方式和行动偏好，分析人员可以更深人理解他们。
分析的目的是正确地界定问题，接受结果可能会有多个的事实，并帮助决策者更好地了解最可能影响最终结果的各项势力、因素或驱动力。分析人员应该想方设法告诉用户哪些是不重要的，哪些是他们不需要关心的。
特定项目应该针对一个主要的用户。如果在同一件事上，分析人员需要服务多位用户，那么就需要考虑同时搜索信息、撰写报告，以及为向用户提供个性化分析报告而搜寻情报。
忙碌的用户提出反馈时，分析人员应心存感激，但不应对此有所期待。
