【集权与分权】

集权优点：决策效率高，对市场反应迅速；容易实现目标的一致性；避免资源浪费。

集权缺点：形成对高管的个人崇拜、独裁，导致高管更替困难，影响企业长远发展。

分权优点：让高管将主要精力集中于重要事务；发挥下属的积极性和主动性，增加下属工作满足感，便于发现和培养人才；下属拥有一定的决策权，减少不必要的上下沟通，使下属迅速作出反应。

分权缺点：可能产生与企业整体目标不一致的委托代理问题。





【科层组织结构-集权】

优点：各职能部门目标明确，便于部门主管控制规划；同类专业的员工一起共事，易于相互学习，增长技能；资源较为集中，由同一部门员工分享，减少不必要的重复和浪费。

缺点：对外在环境的反应比较迟钝。只看到本部门的目标和利益，缺乏整体意识和创新精神。

【事业部组织结构-部分分权】

在总公司之下，企业按照产品类别、地区类别或者顾客类别设置生产经营事业部；

每个事业部设置各自的执行总经理，每位执行总经理都有权进行采购、生产和销售，对其事业部的生产经营，包括收入、成本和利润的实现负全部责任；

总公司在重大问题上集中决策，各个事业部独立经营、独立核算、自负盈亏、是一个利润中心；

各个事业部的盈亏直接影响总公司的盈亏，总公司的利润是各个事业部之和，总公司对各事业部下达利润指标，各个事业部必须保证对总公司下达的利润指标的实现。

【网络组织结构-高度分权】

特点：分散性、创新性、高效性、协作性。

分散性是指，由为数众多的小规模经营单位构成的企业联合体，这些经营单位具有很大的独立性。

创新性是指，最高管理层的管理主要集中在驱动创新过程，创新活动已由过去少数高层管理人员推动转变为企业基层人员的重要职责。

高效性是指，行政管理和辅助职能部门被精简。基层企业可以自主的根据具体的市场情况组织生产经营活动，快速地对市场做出反应。

协作性是指，独立的小规模经营单位的资源是有限的，在生产经营中必须大量依赖与其他单位的广泛合作。

【成本中心】

分别是：成本中心、利润中心、投资中心。

成本中心只对其成本或费用承担经济责任，并负责控制和报告成本或费用的责任中心。

成本中心包括：标准成本中心和费用中心。

标准成本中心与投入产出有密切的关系，产出物稳定而明确，能用财务指标来衡量。各行业都可能建立标准成本中心。标准成本中心的考核指标是既定产品质量和数量下的可控标准成本。标准成本中心不对生产能力的利用程度负责，即不对固定制造费用的闲置能力差异承担责任。

费用中心与投入产出没有密切关系，没有固定的产出物，不能拿用财务指标来衡量，如行政、财务、人事、研发部门，费用中心的考核指标通常使用可控费用预算来评价其成本控制业绩。要结合费用中心的工作质量和服务水平做出有根据的判断。

成本中心的责任成本：1.可控成本；2.制造费用的分摊。

可控成本的定义：在特定时期内、特定责任中心能够直接控制其发生的成本。

可控成本的条件：同时满足可预知+可计量+可调控

可控成本的确定：满足其一即可：能够通过自己的行动有效的影响一项成本的数额；有权决定是否使用某种资产或劳务；虽不能直接决定某成本，但上级要求他参与从而对该成本施加了重要影响。

成本中心之责任成本之制造费用的分摊，分为5种，按顺序分摊：

1.直接计入责任中心；2.按责任基础分配；3.按受益基础分配；4.归入某一特定的责任中心；5.不进行分摊。

1.直接计入责任中心，如机物料消耗、低值易耗品的领用等。

2.按责任基础分配，如动力费、维修费等。

3.按受益基础分配，如按装机功率分配的电费。

4.归入某一特定的责任中心，如车间的运输费用、试验检验费用。

5.不进行分摊，如车间厂房的折旧、分配的公司管理费。





【利润中心】

利润中心的含义是只对利润负责的责任中心，即对收入成本或费用都要承担责任的责任中心。

利润中心的类型：自然的利润中心与人为的利润中心。

自然的利润中心是指直接向外部出售商品；人为的利润中心是指在企业内部出售商品。

利润中心的考核指标：部门边际贡献、部门可控边际贡献、部门税前经营利润

部门边际贡献=销售收入减变动成本总额，特点是依据不够全面。

部门可控边际贡献=边际贡献减可控固定成本，部门可控边际贡献可能是最好的指标，反映了部门经理在其权限和控制范围内有效使用资源的能力。

部门税前经营利润=部门可控边际贡献减不可控固定成本，部门税前经营利润适合评价该部门对公司利润和管理费用的贡献，而不适用于部门经理的评价。

利润中心之内部转移价格，分为：市场型、成本型、协商型。

市场型适用于利润中心；成本型适用于成本中心；协商型适用于分权程度较高的企业。

成本型是指以制造成本的完全成本或变动成本等相对稳定的成本为基础的内部转移价格。

协商型一般介于市场价和变动成本之间。注意是和“变动成本”之间，没有固定成本。

注意协商型适用于分权程度较高的企业。





【投资中心】

投资中心的含义：拥有的自主权不仅包括制定价格、确定产品和生产方法等短期经营决策权，而且还包括投资规模和投资类型等投资决策权。

投资中心的考核指标有：投资报酬率、剩余收益、现金回收率、剩余现金流量。

部门投资报酬率=部门税前经营利润除以部门平均净经营资产。

部门投资报酬率的优点：根据现有的会计资料计算，比较客观；报酬率是相对数指标，可用于部门之间以及不同行业之间的比较；部门投资报酬率可以分解为投资周转率和部门营业利润率两者的乘积，并可进一步分解为资产的明细项目和收支的明细项目，从而对整个部门的经营状况做出评价。

部门投资报酬率的缺点：部门经理会放弃高于资本成本而低于目前部门投资报酬率的机会，或者减少现有的投资报酬率较低但高于资本成本的某些资产，使部门的业绩获得较好评价，但却伤害了公司整体的利益。

剩余收益=部门税前经营利润 减 部门平均净经营资产 乘以 要求的税前报酬率。

剩余收益的优点：剩余收益与增加股东财富的目标一致，使业绩评价与公司的目标协调一致，引导部门经理采纳高于公司资本成本的决策。剩余收益允许使用不同的风险调整资本成本。

剩余收益的缺点：绝对数指标，不便于不同规模的公司和部门之间的比较。



【三大中心的比较】

成本中心：范围最广，针对可控成本的控制权，责任是成本，指标包括：标准成本中心、费用中心。

利润中心：范围居中，针对经营决策权，即成本权+销售权，对供产销都能做出决策。

利润中心的责任有：成本费用，和收入利润。

利润中心的指标包括：部门边际贡献、部门可控边际贡献、部门税前经营利润。注意其中部门可控边际贡献可能是最好的考核部门经理指标。

投资中心：范围最窄，针对供产销的经营决策权，以及投资决策权。

投资中心的责任包括：成本费用，收入利润和投资效率效果。

投资中心的考核指标有四项，包括：部门投资收益率，部门剩余收益，现金回收率，剩余现金流量。其中投资报酬率和剩余收益是主要指标；现金回收率和剩余现金流量是补充指标。



【每股收益无差别点】

每股收益无差别点没有考虑风险因素，因此不能准确反映财务杠杆、资本成本与企业价值的关系。

每股收益无差别点没有考虑风险因素，因此不能准确反映财务杠杆、资本成本与企业价值的关系。

【经济订货量是指】

经济订货量是使订货变动成本与储存变动成本相等的订货批量，也是使订货变动成本与储存变动成本之和最小的订货批量。注意这里是变动订货成本与变动储存成本相等，而不是总成本。

经济订货量是订货总成本与储存总成本之和最小的订货批量，





责任成本法按可控原则，把成本归属于不同的责任中心。

责任成本计算的目的，是为了评价成本控制的业绩，而不是为了短期经营决策提供成本信息。





责任中心分为三个中心：成本中心、利润中心、投资中心。

成本中心的指标有：责任成本（可控成本）。

利润中心的指标有：部门边际贡献、部门可控边际贡献、部门税前经营利润。

投资中心的指标有：投资报酬率、剩余收益、现金回收率、剩余现金流量。

三个中心的业绩报告格式为三栏式表格，包括预算数、实际数、差异数。