四季度了，可以盘盘组织效能的家底了 & 人才流动不仅只有轮岗

四季度了，大部分公司或多或少都会进行各种总结，其中，组织效能的盘点也是其中的一种总结方式，我们可以通过什么方式来进行组织效能盘点呢，笔者列举一些模式供大家参考。 人才引入有效性的盘点

招聘是组织能力建设中非常重要的手段。招聘有效性的盘点可以从以下几个大的方面做复盘。

1、招聘渠道的有效性盘点

招聘渠道的涵义要做扩展性延展，不仅仅是网络招聘渠道，诸如猎聘、51、智联、BOSS、拉钩、脉脉等，还有综合评估内推、校招、社交性渠道（自建渠道）、线下专场招聘、人才交流会、猎头机构等不同场景的招聘效率，从成本、需求满足率以及适应性上做综合评估，这可能涉及到不同的行业，不同岗位对于不同渠道的适应性上，结合年度人才编制与数量规划，对明年的招聘渠道管理模式做出优化与调整。

2、招聘留存率的盘点

这是直接和人才盘点相关的内容，盘点对象为本年度从各种渠道招聘入职的各级人员，结合招聘渠道，看各大渠道分类下对于各级人才的招聘入职的比例分布情况，同时重点看各级人员的留存情况，内推与社招比较，不同社招渠道之间的比较，这个维度就可以分区域、分事业部、分岗位来进行盘点分析；同时，具体定向聚焦核心问题，比如公司新人留存率的情况，我们可以看看哪个岗位留存率低，哪个部门留存率低，并结合人才发展的配套措施来拉通分析，比如新人留存率低的具体是因为招聘的时候人才面试把关不严，还是因为部门内部考核淘汰太严，还是因为新人入职之后不太注意培养导致的，如果留存率较高，也可以按照这个逻辑来总结优秀的管理经验，用在第二年的组织建设中去，形成标准。

3、编制有效性的盘点

年初每个部门针对业务的发展都规划了人力编制，可是在过程中往往就会走偏变型，各个体系预算的人力编制形同虚设，这不是很精细的管理思维，如果业务一直保持高速发展的时候是不会有太大的问题的，而往往业务增长进入瓶颈，商业模式潜力不足的情况下，会造成人力成本的失控以及影响组织人才的建设，因此编制有效性的评估是要在平日管理中就要去实施的，而不是完全等到年底，年终对编制有效性的盘点更是一次全面综合性的检查，要把收入、利润、人效这些数据和编制的情况联动起来分析，分部门，分岗位，分贡献来看编制预算在年度的使用有效性，对于过程中超额而浪费的人力成本，要追溯到源头并挂钩一定的年终绩效，同时为新的一个年度的人力预算做好示例。 人才培养有效性的盘点

很多公司都在做人才与干部培养，临近年底也可以对于整体人才培养有效性进行评估，也可以考虑以下几个维度

1、新入职人员达到岗位要求所用的时间周期

盘点重点：针对基层员工，特别是业务岗位，每一个岗位从入职到转正，再到产生直接业绩的平均周期有没有变化。 这个会对公司有比较高的数据记录的要求，这个层面可以主要集中对业务类新员工进行复盘，每年我们都有可能在业务类新人的培训导入上投入新的资源和采用新的模式，那么这些策略的有效性应该可以通过每个人员学习周期的情况来进行有效性的判定。一个简单的例子，之前一个业务类新人平均用65天才能签一个新的合同，如果采用新的培养模式后，这个周期压缩到了55天，这就是进步，如果新人成长周期反而相对往年有所延长，那就要客观分析可能的影响，比如说外部市场环境、商务政策等，但是不管是好还是差，我们一定是可以从这个维度的盘点看出很多组织管理问题进行来年优化的.

2、年度周期内：案例、课件以及内训师的数量变化情况

案例、各种培训配套的课件以及内训师情况，是公司进行人才培养建设非常重要的交付物，年初针对公司的业务发展，应该有具体的对应的培训落地建设方案，并且打造学习型组织也是各个公司组织能力建设的一个标配，在这个基础上，每年公司要安排哪些经验总结与输出，要做多少内部和外部的培训以及形成什么样的课程体系是应该有规划的，年底就是来检查这些规划落地的情况，比如新人培训的覆盖率，内部课程开发进度计划满足率，内部课程授课满意度，内训师人员专业成长速度等，通过年度的总结以及盘点，发现问题，结合新的年度规划及时进行调整。如果是从0到1进行人才培训建设的，那么更好的进行前后数据对比，达到复盘总结的目的。

3、各级人才输出情况的复盘总结

如果公司已经有了较为完整的岗位任职资格等级，我们可以盘点各个岗位专业等级的分布，对比去年的情况来看人才输出的增长变化情况，同时，针对核心专业岗位以及管理岗位，评估后继储备梯队的情况是否能符合公司长远发展的需求，找到差距，刷新新有一年度的人才输出计划，当然同步总结在专业人才和管理干部输出方面的优秀案例。 这里重点提示一个方法，任职资格的高阶级别评审就是做人才专业能力盘点，通过对于部门具体在岗人员的"述级"评审，清楚的掌握各个部门人员能力的分布情况，有助于管理者与公司制定更加针对性的专业培养计划，同时借助盘点来刷新和迭代相关标准。 如果公司还没有相对成熟的岗位任职标准，也可以通过本年度人员任免以及各个岗位涨薪的情况来看整体情况，具体到员工层面，可以细化到入职时间、行业经验时长、目前薪资、历史贡献几个维度来综合看人员的成长情况，如果你发现某部门全部是行业新人，骨干的行业经验都不足5年，那么这个部门的人员配置情况以及发展定位是需要重点审视的。 费用使用和成本控制的有效性盘点

费效比是一个公司非常关注的经营性指标。费用/成本使用有效性的盘点的基础是需要有成本与费用使用的基线。

这个基线应该是由业务、财务、人力三方共同维护与更新的一个基础经营标尺。盘点维度可以从公司整体维度（历史基线的收入、利润、销毛等），考虑人均收入、人均利润、人均费用（各种费用科目）、人均薪酬、人均奖金对应的情况，从而分部门，分岗位来评估人力资本的使用效率，为明年的薪酬激励、考核培养内容设置奠定参照物。

这里要根据每个公司的具体情况来进行设置。我们举个例子，对于服务型行业，人力成本应该是成本项中占比较大的一个部分，这就涉及到基本工资、福利、社保公积金、奖金以及提成各个方面发放的有效性核对，这些层面的数据是否可以和收入、利润、销售毛利形成一定的比例关系，我们通过历史数据的对比，就可以找到关乎经营底线的这些成本的基线数据，那么根据明年的预算，我们的提成需要变标准与否，还是我们是否还有调薪的空间就一目了然了，因为所有增加的人力成本应该建立在增量绩效上，对于此概念，一般的员工也是可以理解的，也便于预算平衡和管控。 流程的有效性盘点

流程管理是反映一个公司管理成熟度非常好的重要管理标识。流程是执行业务的规则和路径，是金钱和教训换来的优秀实践，不断积攒和持续经营的企业核心战略资产。

流程的有效性盘点同样也是功夫在日常，按照流程有效性评估可以分成月度的CT（遵从性测试），不定期的PR（项目审计），以及半年度的SACA（半年度自我控制评估），年度流程有效性评估可以是一个综合性的流程绩效的审视.

企业管理的目标就是流程化组织的建立。

我们经常采用的一些流程绩效指标：

正确性：流程输出的东西是否是顾客要的？ 效率或成本：过程为了实现有效性，资源使用的最小化或浪费消除的程度或能力； 快速性：指流程周期； 柔性：指一个过程应付其环境需求的变化以及满足顾客独特需求的能力。 流程的有效性审视可以采用穿行测试、符合性测试、实质性测试，研讨会和访谈的方式来进行流程有效性的体检。 常规的组织效能盘点—人才盘点

我们还有常规的组织效能的盘点方式，例如以绩效结果与过程关键事件为维度的人才盘点。

人才盘点的目的：围绕战略目标达成以及持续构建关键竞争力，建设精英人才梯队。核心关键点：识别业务诉求，识别业务诉求，识别业务诉求（重要事项说三遍）

核心方法：听其言，观其行，以数据结果结合关键过程，持续开展。

如何听其言（上对下，人力资源绩效评估）

1、会议场合：

特别是部门业务例会、总结会等，这是一个公平的舞台，不管是陈述近期工作计划还是做某项汇报总结，可以有意识的让被考察对象根据要求进行言语表达，表达能力代表着一个人的思维逻辑以及对相关工作的熟悉情况，特别是突击式的提问更加能考验出人员相关的能力，这是一个人才盘点中非常好用的方式，关键在于要有记录和针对性的环节设置；

2、绩效结果沟通：

不要把公司内部的绩效反馈流于形式，特别是当面沟通环节，让被考察人反馈后续改进的计划和具体措施，只要稍微花点时间，人员的情况就会非常清楚，这个不仅仅局限于上下级，跨级了解也是有效的，如果你是一个合格的管理人员，内部比较之后，你就会有一个清晰的结果；

3、周边沟通：

了解一个人的情况可以通过让与其有工作往来的各级关系进行反馈，这项工作也是要善于精炼问题和出其不意，不要把这种沟通安排的过于正式和形式化，人力资源本身就是做人的工作为主，平时偶遇，聚餐聚会都是做评级了解的好时机； 4、

各级述职总结：

这是人员自评非常重要的环节，述职的标准和模式要安排好，包含对于工作职责的理解，相关计划的安排，以及计划关键点的具体输出以及保障动作，做的好的地方为什么能做好，如何保持，做的不好的地方如何改进，SWOT分析不仅可以用在战略上，个人分析也可以借鉴。 观其言最重要的核心是要有系统的记录和反馈，作为个人数据的重要存档，如果公司没有信息系统做这方面的支撑，做好线下表格记录也是可以的，如果没有办法覆盖全员以及层级推广，那就重点关注核心岗位与后继人才，这方面人力资源部要主动出击，给其他部门做好工具与模板的赋能，重要人才的面谈盘点，人力资源要有专人现场指导工作，并根据情况帮助公司提炼相关提问的话术。 如何观其行（数据为基础，关注结果与过程） 员工行为（过程与结果）数据化是很多公司都想建设的内容，华为这方面是非常健全的，通过多年的线下与线上模式的探索，华为已经建立起来了一套非常完整的员工信息系统，广泛的用在人才发展的各个环节，所以在华为做人才盘点相对比较简单，所有的盘点内容都可以快速调动很多数据，涉及员工所获的各种奖罚、考评结果、履职过程、培训经历、项目经历等等。   中小公司怎么做呢，并不是说没有IT系统就不能进行相关事项的推进，所有线上的数据也不是IT系统自动生成的，所有的基础数据还是要依靠人工的录入，只不过IT系统提供了更多的数据分析、统计、展示的形式，底层逻辑还是要把线下跑清楚。

观其行的具体案例

我们给大家举个例子，以某分公司总经理的盘点为例，这个过程类似于给人做体检，可以称之为“干部体检”。我们用雷达图来显示，这个实例没有区分各个盘点项涉及到的权重，这部分内容，每个公司可以根据实际情况灵活调整即可。 这是一个真实的案例，以上这位干部的评估结果就是：虽然暂时业绩不佳，但是已经为经营好转做了很多扎实工作，业绩暂时不佳存在一定的客观情况，这样的干部要多给予资源支持和持续关注，不以短暂的业绩情况做管理定论。

经营业绩：季度的重点财务指标的相关数据；

组织氛围：主要以所在组织的满意度调查以及下对上的考评为主要衡量；

过程管理：客户有效拜访率、有效方案与投标转化、客户池客户数量、成交客户满意度；

内部管理：关键岗位的满岗率、内部培训、有效案例输出；

标准执行：流程的遵循合规率、文化标准动作合格率;

根据公司的发展情况来制定盘点的频率，不建议频率过高，总要有改进的时间，而且每次人才盘点其实非常耗费管理成本，也不利于长远的稳定，大家根据自己的情况灵活设置。 年终组织效能盘点还是有很多维度和方法的，核心目的是为了战略落地，找到组织能力差距短板，然后根据盘点结果制定可行的整改计划，这就可能会涉及到组织变革方面的事宜，总之，年终的组织效能是一次自我的全面体检，毕竟只有发现了问题，我们才会有解决问题的可能性。

人才流动不仅仅只有轮岗一种方式

公司无人可用，人才结构单一，人员能力退化，这些情况往往和公司的人才管理机制有很大的关系，传统意义上对于人才的四字管理方针应该再多加两个字，那就是“选”、“用”、“育”、“留”、“流”、“管”，虽然仅仅多了两个字，但是包含了更多的动态管理机制，让人才流动起来，横向的、纵向的，不断折腾才能不断重新激活，人力资本是有保鲜期的，只有不断注入新的营养液才能保证旺盛的生命力，组织能力也是随着个体能力不断增强而增强的。

我曾经在华为任职较长时间，对此有着深刻的感受，我自己先后两次海外外派，在总部、片区、地区部和代表处不同岗位上锻炼过，这种经历对我个人的帮助是非常大的，这就是在一个体系下的一种人才纵向流动，通过不同的工作场景和实践，加深人员对于各个场景的适应性，既有全局视角，也有局部感知，所谓专家就是这样培养出来。在华为，这种纵向流动非常常见，因为要想升职、涨薪、配股权，就必须要有海外的工作经验，直接和人才成长的利益绑定，你的成长路径在乎你自己的选择，公司提供平台和资源支持。

除了纵向流动，在华为也有横向流动，在各个层级都会有所体现。

核心高管之间职位轮换

管区域的可能会调回来管人力资源，管财经的可能会被安排去管供应链，管产品线的会冲到业务的销售第一线，在华为大平台的流程型组织下，更换领导不会影响下面的流程的运作，反而会因为不同领导的上台带来新的管理思维，不断优化迭代过去的管理状态。

基层岗位的换岗与调岗

基层岗位的调岗也是非常常见的，从产品经理转到客户经理，从一线业务岗位转回总部的HR，从研发的开发转到产品或者客户经理，根据公司的业务需要，在不同历史时期，都有批量的基层岗位之间的轮换，这个在研发和销售体系之间是最高频的。

关键岗位的储备替换

在华为有战略预备队机制，是为打赢未来战争需要的关键岗位的人才储备，比如干部部部长战略预备队“，2015年的”消费者BG战略预备队“、”变革战略预备队“、”监管重装旅“、”企业BG战略预备队“、”IT战略预备队“、”行政战略预备队“等等，都是根据公司战略发展要求进行的内部人才流动，实现了华为i内部跨领域、跨区域、跨层级的人员流动，战略预备队是让先进更先进的培养池，员工在岗位上先做出贡献，才有资格进行能力转换，是在预备机制的过程中培养能力，它不是内部人才市场，被淘汰和优化的人员是没有机会可以进入这个体系的。

案例：一名在运营商BG多年的客户经理转战到消费者BG，他需要参加消费者BG战略预备队，并通过相应的培训考核，为期差不多一年左右。这位人员需要一切从头学起，并到实际场景中去实操，比如站店、巡店、盘库、路演，参与代表处的稽查项目。该参训人员走过了几百家零售/服务店面，并且还充分参与了代表处的日常业务运作、以及两款新品上市操盘，直接参与业务实战三个月，负责支撑一个KA客户群的GTM工作。过程中公司会安排导师每周两次的沟通和指导，最后，成绩优异，完成预备队所有培训实战项目后，落地重要的区域开始新的岗位的工作。

某些关键岗位的区域流动

华为国家代表以海外国家为范围，是华为在该区域的最高经营负责人，这些国家代表处也会根据大小和级别进行归类管理，但是作为国家代表，是华为重要的“封疆之吏”，这些国家代表原则上在每一个国家的任期不能超过三年，任期结束后会安排去其他的国家，并且会根据能力不同，按照不同场景的区域来进行锻炼，从亚非拉到欧美，从小国到大国，随着能力增强，就会有机会往更上层的管理体系升级，比如担任地区部或者片区的负责人，或者调回总部成为新的部门和体系的负责人。

不仅仅是国家代表，在某些发达地区，很多资历较老的华为员工会携带家属在当地过上较为稳定的海外外派生活，长时间下去也容易懈怠，因此华为曾经西欧地区部还有过明确的要求，员工在某一个国家的常驻时间不能超过5年，在该地区部累计时间不超过8年，超过或接近之后要根据公司需要调离到其他国家，这也是一种保持员工活力的措施吧。

综上在华为的体验，我们可以看到华为的人才流动是一个系统工程，把组织需要凌驾于个人之上，通过这种方式不让人员在重复熟悉的岗位上懈怠而降低自己的个人职业价值，这种人才流动并不是大家简单理解的所谓轮岗机制，这里的核心理念就是要避免“过于静态、单一的方式来进行不同人才的价值定位。不同人员在不同业务及发展不同时期，其承担的责任性质及重要性将相应变化”。

人才流动也是基于华为不同人才区分管理基础之上的一种动态机制，我们一起来看看华为对于内部不同群体的特征梳理，便于我们更好的理解华为的人才流动机制。

业务负责人的主要责任是聚焦机会、聚焦业务成功，对不确定性环境变化下的业务决策负责，重在决断；

专家的主要责任是解决问题、创新创造，对于不确定性环境变化下的业务开展提供专业能力，重在创造性；

一般职能人员的主要责任是认真执行，负责确定性工作准确、及时和高效运作重在强调责任心和经验积累；

操作类人员的主要责任是保质保量、精心操作，负责按确定的规则完成基础操作工作，重在强调责任心和熟练程度的提升；

外部合作人才的主要价值是公司能力的无边界扩展与弹性补充，在管理认知、业务视野、专业加深上提供各种帮助。

华为人才流动方面的主要三板斧如下

战略预备队：

鼓励优秀人才优先参加面向新业务、新战法、新技术的训战过程，接受艰苦和挑战岗位考验，在实践中完成自身技能转变，实现跨领域的转型升级。

发挥人才流动“三类循环机制”的能力“提升器”作用。在

坚持人才对自身发展负责原则基础上，基层员工开展“认知型“周边流动，知晓工作场景、掌握岗位必备技能，熟悉周边岗位技能；中层骨干员工开展“赋能型”前后流动，专家按需到一线作战、中基层干部按需在一线与机关间轮岗，以了解一线作业，积累专业能力；高层领导开展“领导力发展型”流动，以任期及继任计划为牵引，进行跨业务、区域、 职能流动，或通过阶段性承担重大项目的方式，促使高层领导了解一线，拓展业务视野、积累复合型领导经验；要促进大量人才通过研发-销售服务-研发-其他岗位的锻造循环，形成大批懂技术、经过商业实战、具战略洞察能力的公司后备人才队伍。

发挥人员招调、绩效管理和人员退出等各项机制联动的综合“调节器”作用。

开展好人才的内外之间、内部多向流动管理，让外部优秀人才能进得来、内部不合格人员能流得出、关键人才能流得动，以使人才队伍始终保持创造活力；要摸索与制定“降落伞”式机制，比如循环导师制、华大讲师制、部门辅导顾问制等，让曾为公司作出突出贡献的人才能通过辅导新人、教育后人、辅助业务等岗位发挥余热；要制定合理的员工退出与补偿政策，让曾为公司做出贡献但个人意愿及能力跟不上业务发展的员工主动、体面地退出公司，有序实现人才群体的吐 故纳新。

附：华为内部调配原则

为支撑公司业务目标达成，通过合理调整内部人力资源分布，将资源聚焦到公司战略和业务重点，同时提升内部人员调配的工作质量和规范性。

1）一所有人员调配活动必须符合公司管理导向和管理要求，促进员工不断为公司做出贡献，激发员工持续艰苦奋斗的激情；

2）人员调配必须促进业务实践经验和专业技能的合理使用，有效支持对公司战略和业务需求的快速响应，确保人力资源向公司战略和业务重点汇聚；

3）人员调配必须以公司利益最大化为目标，将合适的人匹配到合适的岗位，促进组织效益持续提升；

4）员工调动应遵从人力预算管理要求，无人力预算的部门不得再调入员工；

5）提交员工调动申请前，调入与调出双方应就拟调动员工的释放和接收充分沟通，达成一致，确保调动决策过程得当，结果有效；

6）员工调动应当平级进行，办理调动过程中，员工人岗匹配结果保持不变。如员工调入较其现任职位更高职级的岗位，按照公司人岗匹配相关规定，应当在调动六个月后，参照调动后职位进行人岗评议。如员工调入较其现任职位更低职级的岗位，按照公司人岗匹配相关规定，先行完成降级处理，再提交调动申请；