为什么老板听不到真话？ & HR的困局
这类现象成因复杂，有复杂但容易的解法，也有简单却有难度的解法。 在展开分析之前，我先将课题做个转换，从“为什么公司里没人说真话？”转换为“为什么老板听不到真话？”。以“没人说真话”为课题，着眼视角、责任主体和行动主体都是“他们”；以“听不到真话”为课题，着眼视角、责任主体和行动主体包括“老板”。
一、第一个问题：为什么老板听不到真话？是不能吗？
老板能不能听到真话，首先是组织信息流转有效性的技术性层面问题。 经过多年建设和经营，很多大型企业实际上已经构建了一张庞大的信息网络。其中包括各类正式沟通渠道，比如，会议、汇报和决策机制——战略会、经营分析会、月例会、周一早会、周报等等；以及用于监控分析和执行跟进的数据分析指标体系和配套信息系统——经营分析系统和绩效管理系统。也包括非正式的沟通渠道，比如作为员工发声渠道的公司内网。 表面上来看，这张信息网络可以算是事无巨细、面面俱到了，但老板们仍然抱怨听不到真话。这就是典型的看似信息过剩、反而受制于缺乏充分信息而无法做出正确决策的组织困境。我们需要再深入一层，看看在组织的信息流转方面还可能存在哪些问题。
1. 信息渠道：隔墙、盲区和黑洞
信息隔墙：
在超大规模的组织里，因结构划分（部门分组）、专业分工（职业群体）、经历背景（出身派系）、司龄长短，以及特殊身份（如管培、亲信等），会形成各种类型的社会圈层，也就是文化概念中的亚群体。
在圈层分化的过程中，有相当一部分信息（特别是还没有被显性化和标准化的隐性信息）被封闭在各种有形和无形的隔墙中。特别需要注意的是，当信息被视作一种权力载体时，寄希望于通过设置某些直达上意的专享渠道或信息特供以听到真话，不仅不能解决信息开放问题，反而会加厚、加高信息隔墙。道理很简单，不能通过建新墙的方式解决墙太多的问题。 被排除在内圈之外的群体将因此更加封闭，久而久之，这些所谓的特供渠道将愈发难以获取真实的一手信息。而为了维持信息供给以换取特权地位，就可能会需要人为地“制造”或“改造”信息。在老板的每句话都可能被拿来用放大镜反复揣摩的组织里，更需要特别警惕对圈层分化问题的推波助澜。
信息盲区：
视角狭隘和由此而产生的信息盲区是圈层分化所导致的主要问题之一，这就是通常所说的“竖井效应”。要解决因圈层分化而产生的信息盲区问题，组织必须要从“总”和“合”的视角——从客户价值产出的整体视角，以及端到端流程链通的整合视角，重新规划和构建组织的全景信息网络。从整体视角和整合视角建设全景信息网络，主要通过经营分析系统和绩效管理系统来落实。 要检验企业经营分析和组织绩效管理系统建设是否有效，标准之一就是看系统自身能“说”多少真话，能指向多少真问题。或者，反向检验，这两套系统是否正在系统性地误导组织成员说假话，误导管理者将组织资源投入解决假问题？ 这两套系统的设计和管理，并不是某些职能（比如战略、财经、HR）的责任，而是高管团队的责任。在组织外部适应和内部整合的发展过程中，高管团队需要不断地从总、合的组织视角出发来打磨这两套系统，持续优化甚至是重构其中的指标体系，并围绕指标体系建立和完善信息收集、处理、监控、分析和预警的系统。
信息黑洞：
组织内部可能存在两类信息黑洞。一类存在于组织的纵向层级之间——在层层过滤的过程中，有些信息会不明所以地消失。另一类则以“不能讨论之事”的形式隐藏于组织各处——如阿吉里斯所描述的“对某一问题不能讨论，对这种不能讨论的现象也不能讨论”。 信息透明政策、公司内网等信息开放平台，都是企业通常用来抵御信息黑洞的手段。这些政策和平台如果管理得当，对第一类信息黑洞会起到一定作用，对第二类信息黑洞基本没用（第二类信息黑洞成因相对复杂，在后面第二个问题部分再来探讨）。 需要注意的是，如果企业原有文化更偏向不透明不开放，则在推进信息透明和信息开放时，不应寄希望于自下而上发动，而应选择自上而下的路径——先在中高层推进并取得实质性进展再向基层推广。如沙因所提示的，“如果系统本身没有能力倾听员工和对员工的意见做出恰当的反应，仅仅建立一种鼓励人们向上汇报的氛围也起不到什么作用”。
2. 决策机制：一人当家与集体决策
一人当家的缺陷很明显，因为个体认知受限于“有限理性”，可能因各类认知障碍而造成误判和错判。以团队形式进行集体决策，其目的是利用集体智慧以提高决策质量，并通过集体共识以减少执行偏差。 但集体决策也容易引发新的认知障碍，比如因群体压力而产生的“趋同思维”，因利益相关和防卫心理而产生的“动机性盲视”，同为“局内人”受限于“理所当然”的认知陷阱而产生的惯性思维等。 集体决策场域中的群体认知障碍，是在这些重要场合需要对关键问题做决策时反而听不到真话的原因之一。所以集体决策与其说是一种机制，不如说是一项需要高管团队集体学习的能力。 一些企业在集体决策方面似乎仍停留在徒有其表的阶段——配置了委员会的外壳，但还没有真正具备集体决策的能力。有些委员会的决策看起来仍然是汇报形式而不是共议形式。
其实，汇报的典型特征是：各说各的、多对一；共议的典型特征是：对话、多方讨论甚至是争论。汇报的目的是：通过尽可能少的讨论让老板（或其它决策者）尽快拍板；共议的目的是：通过充分的讨论使决策更明智（无论最终是谁做决策）。 在高管团队能够就影响组织发展和组织能力建设的重大关键问题开放共议之前，还谈不上真正意义上的集体决策。无论是减少群体认知障碍，还是促进开放共议，都有很多技术手段和辅助工具可以借力。但最根本的是，要解决高管团队真正发展成为一个“团队”的问题。 如德鲁克所说，
企业的最高决策机构必须是个“团队”，而不是“委员会”
——“每个团队成员在他所负责的领域中享有最终决策权，有事情大家集思广益，但各自做决定。此外，管理团队的成员之间不能相互责难。无论是谁做的决定，都代表整个管理团队的决定”。 沙因曾经做过一个形象的比喻，就好比是“大家都在同一条船上”——“当船的某一个地方突然开始漏水，尝试塞住这个漏洞也许是某一个人的责任，但是船上的其他人会持续关注排水的进展，以帮助避免沉没”。 高管团队能否真正发展成为一个“团队”，关键的制约和促进因素都是老板本人。不管老板的本意为何，如果集体决策机制被高管成员视为“看似民主实则独裁”的“马甲”型配置，他们就可能“学会将矛盾和问题上交，学会依赖，学会通过远离组织和蜷缩在自己的小圈子中来保护自己”（阿吉里斯）。 在信息渠道和决策机制两个层面识别和解决技术性问题，可以在一定程度上缓解或部分解决老板听不到真话的问题。但是，要真正解决问题，我们还需要再深入一层。
二、第二个问题：为什么老板听不到真话？是不想吗？
关于老板到底想不想听到真话这个问题，实际上并没有一个简单的答案。他们可能是有选择性的——既想听又不想听。
比如，他们可能想听所有的真话，除了关于他们自己的，或是关于某个人或某件事的。他们也可能是自相矛盾的——以为自己想听，也声称自己想听，但实际行动表现出来的是不想听。比如，他们会惩罚那些说了他们实际上并不想听到的真话的人。 与老板在“听真话”方面所表现出来的选择性和矛盾性相呼应，组织成员在“说真话”方面也表现出选择性和矛盾性。因为不想被视为群体中的“异类”或“负能量”，或者不想成为那个“被杀死的信使”，他们学会了察言观色，揣摩老板的话外音言外意；他们学会了遣词造句，打磨、包装或混淆“真话”和“假话”；他们学会了劝告别人也学会听劝，只说他们以为老板想听的话，回避他们以为老板不想听的话；或者，他们学会了不说话，两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书。 关于人性我们真正需要理解的，并不是人的善恶性，而是人的复杂性。心理学研究表明，人的复杂性在于，“人类的有意识行为受控于无意识心理活动”。因为无意识的偏见或误导，我们常会由于自身的行为而陷入困境。 比如，我们会因“自我服务偏差”而陷入“扭曲现实”的困境——“我们的意愿影响着我们理解信息的方式，即使是在试图保持公正客观的情况下。我们不会承认与自己想得出的结论相矛盾的事实，我们会不加批判地接受支持自己立场的证据。我们不会意识到自己对信息的处理方式已经扭曲，仍会错误地认为，自己对于信息的判断是没有偏差的”。 举例来说，组织成员所持“我以为你不想听”的结论是基于某些假设推理而得出，而这些推理所依据的假设可能并未经过验证。但大多数人只记得结论，不会质疑假设本身的正确性。 再如，阿吉里斯的行为理论指出，“人们对自己的行动加以设计，以明确为达到目的所需要采取的行动”。“人脑将这些设计组织为有效行为的主程序。主程序有两种：一个主程序是期望的行动理论——期望理论，即人们认为自己的行动以这种理论为原则，如果有人问到，就说自己运用了；另一个主程序是实际运用的理论——实用理论”。 虽然我们信奉“期望理论”，但“实用理论”才是主要指导我们行为的自动导航系统，特别是当我们感觉到局面失控时（需要处理令人困窘或者面临威胁的情况时）。也就是说，我们以为的和我们实际做的往往并不相符，甚至恰恰相反，因此陷入“言行不一致”的困境。 而进一步加深困境的是，
个体往往意识不到自己正陷入困境，因为这些行为多是出于瞬间的本能反应。
人们在成长过程中已经熟练掌握了这些无意识的心理活动，也因此更加难以改变自身的行为，这就是阿吉里斯所说的“熟练的无能行为”。 陷入自身行为所造成的困境中的人们熟练地通过自我欺骗以自我保护，我们在“给自己制造麻烦的同时，对自己正在惹麻烦浑然不知，并且抵抗任何旨在制止自己制造麻烦的努力”。 比如，我们会“感到无能为力并采取愤愤嫉俗的态度对待”，或者“指责他人应对此负责，并且不认为自己应该对此承担责任”，或者“劝告他人面对现实，不要干涉”。通过坚守这些行为要求，我们得以否认个人责任或掩饰存在的问题，并对自己的否认行为和掩饰行为加以否认和掩饰，而且“娴熟地对此丝毫没有察觉”。阿吉里斯称这种现象为“习惯性防卫行为”，美国亚宾泽协会将之比喻为“我困在盒子里”。
让困境变得更为复杂的是，组织成员在相互交互的过程中会基于对彼此行为和行为背后假设的理解而做出反应。因为“自我实现预言”等认知障碍作祟，这些反应可能激发并进一步强化和扩散习惯性防卫行为。“困在盒子里的我们，也让别人困在盒子里来回应我们”。 美国亚宾泽协会以一家公司的创始人口吻举例说明，“我没有意识到，我那样事必躬亲事无巨细地经营公司，却被员工看作是不信任他们。于是，他们各行其是：有的干脆躺倒不干，什么都等着我去安排；有的不理我那套，自行其是；有的则跳槽另谋高就。他们的所作所为更让我坚信，对这些草包我只能更加事必躬亲。而我这么做，反过来又让员工更加觉得我不信任他们，于是他们更加抵制我。如此恶性循环，我们不断地刺激对方困在盒子里，为对方创造出各种借口深困其中不能自拔”。
如果困在盒子里的人是老板，他会让别人更容易困在盒子里。
沙因对领导力的定义是，“领导力是一种关系”。而“关系是一个互动的概念”，一段关系是“基于相互之间过去的互动，对彼此未来行为的一系列相互期待”。 困在盒子里的领导者，很可能促生组织内不良人际互动的恶性循环——个体的习惯性防卫行为相互强化，“像野火一样蔓延”并扩散为“组织防卫模式”。而一旦习惯性防卫模式在组织中生根，它们就会“反过来影响和掌控组织成员，使组织成员对改变这些行为感到无计可施”。 在某种程度上，困在盒子里的人们形成了“共谋”，让这个困在盒子里的游戏得以继续下去。 直到，有人跳出盒子。 要跳出盒子或改变习惯性防卫行为，我们面临两个主要挑战：
首先，我们要能意识到自己困在盒子里。
改变始于自我觉察，意识到自身的言行不一和为什么会不一致，意识到困境如何形成以及如何自我强化。但通常人们都“坚持认为自己是开明的、正确的，而他人则是封闭的和错误的”，我们更容易看到别人的盒子，却对自己的盒子视而不见。
其次，是我们要跳出盒子，而不是等着别人先跳出盒子。
因为我们的困境归根结底是由自身的行为模式造成的，所以只要我们还困在盒子里，就无法摆脱困境。 在一个防卫模式根深蒂固的组织中，老板将很难听到真话。要从根本上解决听到真话的问题，老板应率先跳出盒子，然后是各层管理者。通过自上而下地改变组织防卫模式和集体学习新的行为模式，我们可以在组织中创造一种“畅所欲言”的氛围，让组织成员真实地感受到说真话是安全的。 克服组织防卫的学习方法有很多，代表性的是阿吉里斯从主导行为理论出发的“双环学习过程”，以及沙因基于2级关系的“谦逊领导力”。方法都非常简单，实践过程很不容易。如两位大师所警告的，这个过程需要耐心、坚持，以及长期的一致性： “最需要新的行为模式之时，也就是旧的行为模式占上风之时。”——阿吉里斯
“就像罗伯特·萨顿所指出的，坏的行为的影响力是好的行为的5倍。按照这个道理，积极的领导力行为，相互的信任和开放也必须5倍于消极的或者坏的行为，才能保持良好的工作关系。”——沙因
总结一下： 要解决老板听不到真话的问题，可以从信息渠道和决策机制等技术性层面入手。但要从根本上且能长效地解决这一问题，需要从改变个人的习惯性防卫行为开始，自上而下地改变组织防卫模式和学习新的组织行为模式。这类现象成因复杂，有复杂但容易的解法，也有简单却有难度的解法。 HR的困局
本文探讨了人力资源（HR）所面临的困局，即HR的价值定位和产出预期与他人认知之间的明显差异。作者指出，HR往往高估自身实际产出的价值，低估他人对其产出的预期，导致他人认为HR不给力。文章提出了四个关键词：同理、自强、自律、自尊，作为HR打破困局、做高价值的关键。最后，作者呼吁HR要意识到自身在困局中的作用，并通过提升能力来做高价值。
• HR的价值定位和产出预期与他人认知之间存在明显差异
• HR需要发展同理能力，理解企业经营的复杂性和人的复杂性
• HR需要自强，提升职业群体持续产出高价值的能力
HR所面临困局的特殊性在于，大多数职业的价值定位和产出预期是有共识的，而HR的价值定位和产出预期是非共识的。
对大多数职业而言，在不同人认知中其价值定位和产出预期只会存在形式和程度上的差异，并没有本质区别。但是因为其“高复杂、强附属”的职业特性（能力要求多而杂，价值转化路径长），HR的价值定位和产出预期在自我认知和他人认知之间是存在显著错位的。
让HR和其服务对象背对背地回答两个简单的问题——HR可以做什么、HR做得怎么样，就可以看到二者在认知上的明显差异。
问题在于，
HR往往高估自身实际产出的价值，低估他人对其产出的预期
。高估自身价值，所以HR总觉得自己不得志；低估他人预期，所以他人总觉得HR不给力。如果HR作为一个职业群体的实际产出价值持续低于他人对其产出的预期，又会进一步影响他人对其价值定位的判断。而自我价值定位和他人价值定位之间的差距加大，愈发让HR觉得不得志——选择抱团自嗨、离开职业群体或者降低产出水平，这些选择使得关于HR不给力的价值判断得到进一步验证，怪圈形成，恶性循环开始启动。
价值认知上的错位，本可以带来富有想象的张力——有更多提升价值、超越预期的空间。可惜的是，HR大多认为这种认知错位是别人的问题——“看低HR价值”是他人格局不到位、认知不成熟的表现。
价值认知错位，不过是HR所面临困局的表象，是HR所处环境中的约束条件。真正的困局是，
在“受害者”思维模式的支配下，HR几乎从未有意识地正视和系统性地反思过自身在其所面临困局中所起的作用。
因为无视“我们是自身麻烦的创造者”这一现实，HR似乎已经习惯了用与己无关、无力改变、痼疾无解的“三无借口”以求得自洽。
“我们自己创造了现实，然后再将这些创造出来的现实视为自己必须适应的事实”。
当HR用环境约束条件框定了其职业发展的上限，把自身所处困局归因于他人的不理解，也就失去了主动选择并采取行动以改变现状的机会。
要改变“看低价值”的现实，HR首先需要意识到因为自身原因导致“做低价值”的现实，然后通过行动来“做高价值”。
在探讨如何做高价值之前，先来回答一个被问了无数次的问题：
HR到底有没有不可替代的价值？
这个问题的答案，取决于如何定义“HR”这个概念的范围。如果将HR视为职业能力集群，那么需要区别看待集群中的各类能力项，有些能力具有更强的不可替代性，有些则可以轻易被替代。如果将HR视为职业角色集群，那么其中任何一个角色都是可以被替代的。
我们需要理解的是，
职业角色是因管理分工的需要而产生，也可以因管理分工的需要而消亡。
职业能力在被低成本替代之前即使长期被需要，也可以通过迁移到其他职业角色上或与其他角色重组的方式来满足能力需求。可以肯定的是，HR作为职业角色集群的存在形式必将发生变化。
对于HR来说，与其担忧HR这一职业角色的未来，不如聚焦于发展HR能力集群中相对不易被替代的能力，特别是能集成各项能力的系统性能力。因为不论其以何种形式变化，HR作为职业角色集群能否长期存续的关键，都只取决于其能在多大程度上胜任其能力集成的要求，并发挥出集成能力以统合综效的优势。
我曾用几篇文章从不同角度阐述如何通过提升能力来做高HR的价值，感兴趣的可以去看文末推荐阅读的文章列表。在此基础上，我以四个关键词为主线分享一些新的思考。
做高HR价值的四个关键词：同理、自强、自律、自尊。
关键词1：同理
虽然以人力资源管理为职业，绝大多数HR其实既没有真正理解人也并不真正懂管理。但谈到那些“不识货的、不成熟的”企业家和管理者们“愚昧的、不可教的行为”时，却常常有意无意地表现出莫名的专业优越感。
这种优越感往往被伪饰为专业上的偏执——“这是对的，那是错的，你应该这样做”“这是个常识呀，怎么就是说不通”“这么简单的事，他们为什么就是做不到”。
深受“不被他人理解”之苦的HR们，没有意识到自己也是那个“不能理解他人”的加害者。因“狭隘定义”而感到不公的HR们，没有意识到自己也是那个受专业视角所限的“窥豹人”。
要做高价值，HR需要修炼很多种能力。其中看似底层实则高阶的，是建立在高心智复杂度之上的同理能力：
理解经营的复杂性，理解组织的复杂性，理解人的复杂性。
HR需要理解的是，企业经营管理就像在迷雾中前行，虽偶有柳暗花明，但大多是要日复一日地在山穷水复中蹉跎的。
HR需要理解的是，企业家大多不是因为全知才成为企业家的，管理者也不是因为全能才成为管理者的。正是因为企业家和管理者的不完美和不成熟，HR才有生存、发展进而贡献高价值的空间。
HR需要理解的是，很多事情理论上可行，现实中却可能窒碍难行。而罗马虽然只有一个，但到罗马的路径却可能有千万条。经营管理的过程是在动态发展中做选择的过程，专业理论、方法和工具无所谓对错，只有在此时此景下做选择时的适合或不适合。
具备同理能力的HR，更善于补位——思其所不想，觉其所不察，擅其所不长。
具备同理能力的HR，更有给时间、让空间的耐心——不会通过代行甚至是抢占他人职责来证明自身价值，而是通过帮助他人提高取得卓越绩效的能力来证明自身价值。
具备同理能力的HR，更能抓住因势而起、顺势而为的机会——做好企业家和管理者们主动需求、愿意接受也因此无需极力推销的事，先实现“被需要”的价值。
要做高HR价值，HR需要发展建立在高心智复杂度之上的同理能力。
关键词2：自强
发展高心智复杂度的难点在于，人们不可能理解比自己更复杂更微妙的人和事。“一条道走到底的头脑是无法体会到百转千回的心灵所具有的冲突的”。
HR角色的高复杂性特质决定了，只有经历过足够多复杂性的人，才可能胜任HR产出高价值的要求。
而HR角色的强附属性特质又意味着，只有能在没有直接指挥权的情况下仍然可以产出卓越成果的人，才可能胜任HR产出高价值的要求。
HR角色的高复杂、强附属特性，对其任职者产出价值的能力提出了相当高的要求。然而因为价值认知的错位，HR从业人员的整体水平远远达不到以上要求。
一个职业群体是否具备持续产出高价值的能力，取决于三个要素，我称之为“三高原则”：
高准入、高基线、高上限。
高准入——职业准入门槛的严格把关和持续吸引优秀人才加入的能力。
高基线——任职者的整体素质控制和持续提升职业基准水平的能力。
高上限——领域内顶尖高手的质量、数量和不断突破专业天花板的能力。
以三高原则来反观HR职业群体的三低现象，就可以看到在HR人才发展和能力开发方面存在的巨大空间。
要做高价值，HR需要自强——参考“三高原则”，升级职业群体持续产出高价值的能力。
关键词3：自律
也许是因为缺乏安全感，越是价值感低的HR越趋于向劳动密集型发展。通过包揽各种“杂烩”工作的方式证明其职能存在的价值，通过抓住手里的资源和权力不放、不断扩充人员规模等方式捍卫自己的地位。
在这类HR管理者的领导下，本就价值存疑的HR部门却日益膨胀。与此同时，HR人员日常工作的大部分时间和精力都花在寻找或制造各种论据来“证明”其价值上，而不是切切实实地去创造出被他人需要和自发认可的价值上。
德鲁克曾经告诫过，
HR这类参谋服务型工作卓有成效的秘密，在于集中精力而不是忙忙碌碌
，要专注于成功后将会对整个公司产生最大影响的关键领域。
德鲁克还特别指出了HR部门常犯的不自律行为。比如，“创建自己的帝国”。他建议HR部门应遵循少而精的运营原则：权力越小越好、人数越少越好。再如，“生产罐头产品”。他建议HR不要把太多心思花在只顾写各种方案和备忘录、热衷于把管理工具和技巧琢磨得更臻完美，或者拼命在整个公司中推行统一的工作方式、工具和技巧。
要做高价值，HR需要极致自律。越是强附属型角色，越要避免踏入面面俱到、处处救火、痴肥虚胖的陷阱。对于HR职业群体而言，不自律是足以撼动其生存根基的最大风险。
关键词4：自尊
虽然是附属型角色，但是依附型人格特质的人并不适合做HR。或者应该这样说，越是附属型角色，越需要任职者具有独立的职业人格。
对于HR而言，功能型价值主要由其所服务群体定义。但作为一个职业群体，HR必须自我定义、发展并捍卫其专业价值观。
自尊，是赢得尊重的前提。没有职业操守、没有价值原则、没有专业自信的HR，是不可能赢得他人尊重的。而
基于尊重的信任，是HR可以与企业家和管理者平等对话、有效合作的基础。
可惜的是，很多HR放弃了专业价值追求，退回到满足基本的生理生存型需求。当资深HR们凭借听话术、和谐术、权谋术、摆平术、清水搅浑术等手艺求得栖身之所甚至名利双收时，这个职业已经岌岌可危了。
要做高价值，HR需要自尊以赢得尊重。
切记，“不要用低于价值的价格出卖你的价值观”。
同理、自强、自律、自尊，是我认为HR打破困局、做高价值需要关注的四个关键词。
如何判定一个人是否具备成为一个好HR的素质呢？我尝试用三个词来总结：
心智复杂、心性纯粹、心力劲韧。
这样的人，在任何职业赛道都是凤毛麟角；这样的人，本可以有很多种职业选择。
这又是一个困局。
所以，如果有具备以上三种素质的人还碰巧热爱HR这个职业，请珍惜吧。
