做好这5件事，可以解决一大半经营难题
精益生产管理
市场低迷，如何赢得投资人？如何组建一个可以并肩作战并且高效的团队？跨职能团队间的摩擦，如何解决？……每位管理者和经营者都会遇到各种各样的问题。针对经营中的诸多问题，每一个人并非任何时候都有应对之策，我们必须不断征求和认真思考他人给的建议。作者总结提炼出了经营中的几个准则，并呈上解决方法，希望能帮助到你。
作者：梅纳德·韦伯
来源：摘编自《经营最重要的事》，中信出版
面对已经到来的2020年，资本市场长远看还是有很多机会，领导者们要做好准备，掌握好解决问题的基本方法，把握住经营的精髓——用对钱、管对人、做对事。回到经营的常识去思考和解决问题。
01
经营的第一要务是现金流
无论资本市场好还是不好，CEO的第一要务就是现金流管理。很多企业就是因为现金流断了，公司死了。
现金流管理无非就是管理钱的进和入，这有一个很大的误区，很多人每次批钱的时候都是很小的数目，他根本没有意识到这些小钱加起来是巨大的数目。
除非你经常查账，否则你对开销是没有概念的。经常是上个月觉得现金还挺充足的，开销不是很高，但没有想到一个月内突然发生了变化，等意识到的时候现金都没了。
在做现金流管理的时候，管理的精细度要做好，更为重要的是，一定要做好现金流的预算。
制定合理的预算机制
你需要一个更为正式的预算流程，并且确保这一流程遵循以下原则：
你把全部(或几乎全部)的资金投在了最重要的事情上。
支出明确。
有明智的支出机制。
大公司在设立预算流程时花费数月时间很常见。他们经常设置自上而下的目标，并要求员工自下而上申请。问题是这两大阵营一般不会协调，从而造成紧张局势并导致预算大战。
所以，作为管理者为了避免这种情况，建议做好这几个方面：
a) 每个季度要做好调整预算和实际费用的计划。这样你就能看出不断壮大的企业需要些什么。如果销售没有增长，也许是招聘工作太慢了；相反，如果增长极快，也许是因为你减少了很多支出。
b) 尽早实行财务纪律。花公司的钱就像花自己的钱一样。如果你不擅长管理财务的话，那就像家中节俭的老人那样花钱吧，节省一些支出。
c) 在重大目标上，执行团队与董事会之间一定要保持一致。这些目标包括收益、毛利润、净利润、亏损、人数等方面。
d) 预算额度的分配。在首席执行官层面保留一定额度的预算是明智的做法。这样，你就可以给预料之外的问题留下一笔资源，而无须从别人那里搜刮资金。比如，留出10% 的预算 “自行处置”。 当我们没有足够的资金做我们想做的事情时，那么有了这笔预算，事情就可以决定继续做下去，这可以缓解一定的压力。有了合理的预算机制，控制了支出，那么下面我们就可以考虑怎么去筹到更多的资金了。 把握好融资的节奏
投资情况非常极端，这件事没有所谓中间状态，要么特热、要么特冷，怎么能让投资人对你的公司感兴趣？ 关键就是将重心放在公司业务上，让投资尽可能具有吸引力。如何应对这些挫折，如何优化时间和精力的分配，将影响筹资是否成功，也影响日后公司的发展。 融资的时机很重要。只要你有足够的现金，公司进步越大，融资就越顺利。在公司处于优势而非弱势的时候进行融资比较好。 你绝望的时候，人们一眼就能看穿。如果有几家投资公司同时给你投资的机会，那么你的企业就有机会热起来了，你们要把握这个节奏，自己去控制。 筹集多少钱？你需要多少钱？在某些方面，初创公司如今需要的钱比从前的公司要少，但是你也应该筹集足够的资金，以免日后经常筹资。 我们建议现金周转最好维持在18~24个月。现金周转期越长越好，因为事情干起来往往比预计的时间要长。 一切都考虑周全后，开始考虑股权稀释的问题。通常情况下，大多数公司创始人为前几轮的融资放弃了公司15%~25%的股权；随着公司进入成熟阶段，他们拥有的选择更多，公司股权稀释的比例越来越小。 优秀投资人付出的时间和精力很多，请尽量给予他们足够多的股权，但不要给他们太多，否则你会失去对公司的长久掌控。 这种经验可以鼓励你和团队在下一轮的融资中抓人眼球。在与下一轮的几位潜在领投人交谈时，询问他们 想在你的公司中看到什么能力。 尽情地专注于获取这些信息，最好是在资金耗光前的 6 个多月开始，那么下一次的筹资经历就会大不相同。
02
管理的核心是人 学会向下授权 每位经营者都会遇到这种情况：当公司规模很小，只雇用了两三个员工的时候，每个人都得出力，大家分工合作。即便在这个阶段，每项新措施也总会有人带头实施，比如，有的人主管产品，有的人主管筹资，有的人主管销售。授权自然而然就出现了。 当公司规模越做越大，拥有10—100位员工时，你不得不下放更多的权力，而且必须系统和高效地进行。这时效率才是最关键的。 有效的授权是指你知道自己分配下去的工作或项目会按自己的期望圆满完成。而要想达到这样的效果，你需要做好以下几点：
评估团队是否有能力和意愿去做这项工作。通常人们都愿意去参与好的项目，但问题是他们能做好吗?
与你委托的团队交流任务成功的标准，比如工作时间表、质量要求等。
向他们保证，不管遇到任何问题都能随时找你解决。总之，你要对工作结果负责。授权并不是撒手不管。精益争霸。
设置工作进度检查点，以免到最后出现你不想要的结果。
工作完成后，庆祝他们取得成功，及时地激励。
你对自己委派的人或团队越有信心，授权时定的条条框框就越少。然而，如果你至今仍未对自己的团队授之以渔，那往往会累垮了你自己也得不到好结果。 弥合领导期望与员工行为的断层 当你的团队有时行事方式与你认为或希望的截然相反时，你会感到惊讶吗？当发生这种情况时，你是否认为他们本该做得更好，因为你不止一次地表明了自己的观点？ 一位财富500强的CEO曾分享过一段经历：
他曾雇用了一位顶级高管，这位高管总是能把要交付的任务完成，但她总有很多小麻烦。
她做了一些较出格的事情，比如午夜时分与员工一对一谈话，这很没有时间观念，与我们待人接物的习惯不同。关于这件事这位CEO和她谈了很多次，但情况从未改变。最终两个人只能分道扬镳。 相信很多领导者都会有这种困惑，制定了任务，员工的行动结果与自己的预期效果往往不一致，自己所向下传达的核心信息得不到理解和响应。
如果出现这种情况，可以试着用以下的方法： 确定预期的行为是否最近已经明确传达过。公司的事情很多，所以最重要的事情需要定期反复强调。如果没有进行沟通，现在就是最好的时机。平静而专业地处理这个问题。如果已完成沟通，请找出导致你的愿望与实际行为不一致的原因。 你要亲自去纠正。尽你所能确保进行有效和反复的沟通。采取措施，明确期望值，让每个人都负起责任。 只强调重点。作为一名领导者，你要明白事情有轻重缓急。如果试图明确昭示每一件事，会让团队陷入瘫痪中。所以，要确定什么事情最重要，不要管不重要的事情，只需明确昭示最重要的事情即可。 解雇不称职的员工 又到了年末，每到这个时候公司都会考虑调整组织架构。领导者也要提早考虑这个问题。凡是公司都会有表现优秀的人才和表现不佳的员工，即使是小型初创公司也是如此。 众所周知，大型公司总有一些表现平庸的人，但是小公司或者是小团队承担不起这种后果。 什么时候解雇员工合适呢？你开始担心这一点时，也许就已经太晚了，一旦开始寻思某人表现是否合格时，有80%的可能他们再也不能待在这个公司了。 你要弄清楚是什么原因让你怀疑员工在这个岗位上不能获得成功，一旦弄清楚原因后，就要权衡以下两点： 如果他们能够达标。这时你可以全力以赴帮助他们，但同时你还要有备用计划，以免你的方法不起作用。 如果他们没有达标的可能性。直接进入“死囚漫步”模式。友好对待每一个人，继续给他们分配任务，多检查他们的工作，但是不要为他们继续留在这个职位做任何投资了。这样，他们离开只是时间问题。要尽量将损失降至最小。
03
危机处理的基本方法 法律问题也是业务问题
公司被人起诉，应该如何应对？不要惊慌：诉讼不会要人命，它就像扎在手上的刺，拔掉即可。最重要的是，将这一威胁视为要解决的一个业务问题。它主要是业务问题，其次才是“法律”问题。 因此，在考虑如何应诉时，你的首要问题应该是：在应诉时我希望公司达到什么样的商业目标？回答这一问题，不能掺杂任何情感。 事情进展完全取决于你对案件的态度。解决诉讼时，你要清楚自己的商业目标是什么。要冷静，并设法“摆脱”它，并且不要跟它较真。
不同于《财富》500 强这样的大企业。那些大企业的法律部门每年会拿出几百万美元作为诉讼预算。大部分《财富》500 强企业把它们的诉讼预算视为“钝刃武器”，它们根本不用考虑案件的结果就会提起诉讼或应诉。诉讼的目的是破坏竞争，它们有专用基金，而你没有。 法院、法官和律师的世界是一个“阴阳魔界”。它不属于商业区域，因此，常规的、理性的商业规则不适用。不要相信电视节目上描绘的法律程序，那完全是幻想。
尽可能雇一个你信任的、经验丰富的合作伙伴，他们会关心你的业务而不是他的账单，重要的是要知道，不管什么时候遇到诉讼，都有两个问题需要解决：
对方律师将竭尽全力歪曲事实和法律，颠倒黑白，同时拖慢你的周期，向雇主最大限度地收取费用，最后赢了你，尽管真相恰恰相反。
从业务模式的本质来讲，你自己的律师能够快速解决问题的时候，也不想快速解决，而是希望从你公司中赚取尽可能多的钱。
因此，在你信任的公司聘请律师至关重要，他们会将你的业务目标置于其收益之上，并且律师和律师事务所都重视与你公司的长期合作关系，其程度远甚于案件的解决。
反应过度好过反应不足 不管危机是意外发生，还是因为你没有处理好某件事而发生，当务之急是在事情变得更糟之前马上处理。我的建议是，应当“反应过度”，而不是反应不足。
将危机分类，换句话说，你需要衡量问题的混乱程度。危机等级模型可以让我们快速衡量问题的严重性，可分为 1~10 个不同的等级。“1”是每天都会发生的日常问题，比如用户的电脑出了问题。“9”是指由于停电而导致网站崩溃，并且没有进行备份。问问自己: 这是一场即将过去的恐慌，还是一场使你无法恢复的致命危险？ 合理配置资源。到了让人人都行动起来的时候了。首先要做的就是发出警报，立即引起大家的注意，并采取行动。当人们群策群力应对危机时，你会惊讶于他们的成果。
放下你的骄傲。这与等级无关。人各有所长，绝佳的答案可能来自任何一个人。在整个过程中，要让每个人发表看法，提出洞见或问题。最重要的是要迅速解决问题，以绝后患。要不断地问自己：我们是否每天都在进步？如果没有，那就做一些改变。
与董事会、团队和客户沟通。让你的董事会和管理层保持高度警惕，确保他们一直在你身边，直到一劳永逸地解决问题。不要躲避任何人。
在这个阶段，沉默不是一件好事。以下是在危机中应该采取的行动：
讲真话。
告诉他们接下来的步骤。
告诉他们你什么时候会再次告知其新动态。
别人总是希望你做得更多。要解决这个问题，最好的办法就是建立一种透明、负责的文化。
04
把握企业成长的好时机 在别人看到局部时看到机会 有时方法的产生只是一瞬间，但更多的是努力、运气和开放式思维共同作用的结果——能够在别人看到局部，甚至什么也没看到时看到机会。 好点子往往产生于难以解决的问题过程中，然后是人们不愿意接受无解的事实。我心里一直想着这些棘手的问题，不停地寻找解决办法或不知源于何处的洞见。 易贝的CEO曾经跟我分享过一个案例： 易贝曾在搜索方面遇到了一个非常棘手的问题。谷歌和雅虎的搜索专家都不愿意给予帮助。于是CEO找了一个供应商团队，但经过了一年的努力，结果告诉他说还是不行。 就这样，搜索能力每天都在退化，钱花了一大笔。搜索团队束手无措，CEO也不知道具体该怎么办。就在这时CEO召集了最优秀的人员开会，但在会上他并没有制定具体的日程安排或是发放任务，而是向他们说明了整个情况:“我们现在有一个棘手的问题，我知道我们可以解决，这是我们解决问题之后的结果。 我有资金，告诉我你们还需要什么，我一定会办到。”这番话似乎激励了他们，团队用了6 个月左右的时间提交了一个解决方案，而且成本更低，效果更好。 你必须从“我怎样才能”而非“我不能”开始。即使现在你还没有找到所需要的答案，我保证，它此刻就在那里等着你。 竞争也是你可以获得机遇的标志 资本寒冬，竞争更加凸显，大公司的日子不好过，更何况小公司。一些公司为了生存不得不开拓赛道。创办公司时，创始人对现有的竞争很熟悉，并且知道如何取胜。
然而当其他行业的大公司突然决定进入你所在的行业，与你竞争，可能会让你不知所措。这个消息会使公司内外议论纷纷，而且你不清楚如何回应，甚至是否要回应。
敌人的敌人可能是你的朋友。
谷歌进入旅游业的有趣之处在于，它让业内所有人都非常恐惧，因为谷歌以一种业内前所未有过的方式进行合作，除了给初创公司投资以做准备外，还给Priceline(旅游服务网站)和亿客行(Expedia，全球最大的在线旅游公司)这样的老牌公司，以及它们认为能与谷歌抗衡的公司合作。对于那些初创公司来说，由于先进的技术和不错的运气，谷歌的进入让它们因祸得福。
为投资者和员工设定适当的基调。当大公司进入一个新的领域时，有时会失败，但通常不会马上失败。无论好坏，你都会看到这家公司在一段时间内持续占据了关注的头条。重要的是从一开始就对新进入者持尊重和好奇的态度，不要急于解雇员工，也不要痴迷和绝望。
你不要等投资者和员工询问这一切意味着什么，要主动与他们交谈，并且告诉他们实话。你要把这种竞争看作一种标志，一种你所在的市场可以获得很大机遇的标志。
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追求卓越的原则 你怎样才能走向卓越？有 4个策略需要经常实施：
（1）理解什么是卓越。告诉 100 个人你想做什么，如果他们没有感到惊讶，说明你定的目标还不够高。我们需要看看谁称得上勇敢无畏。谁是世界上最优秀的？他们在做什么？大多数人只求中庸，或者是将自己同上个月做比较，而不是同世界上最优秀的人做比较。
（2）不断追求进步。你是否总是努力想交付更多？问问自己下面的问题：
• 我钦佩谁？谁正面临着类似的挑战？为什么？他们做了什么？
• 什么可以实现？什么时候可以实现？我们能设定和实现的最高目标是什么？目标一定要高，但是也要知道，如果你的期望不合理，团队会筋疲力尽。要求太多不仅会损害他们对你的信任，也会打击他们对自己的信心。
（3）要清楚自己需要把握的机会和想要达到的目标，不要让任何事物妨碍你。为团队提供成功所需的工具，不只是预算资金和资源，还需要有效的强制措施、沟通、与高管的接触、升级权限，以及帮助他们成功的方法。每天工作，清除他们无法做到的借口，让团队保持一致，以便他们能快速做出决定。
（4）激励他人走向卓越。作为管理者，我们必须小心行事。学会激励别人，帮助他们扩大视野，变得更有优势、更勇敢。你的工作就是向员工灌输信心，让他们渴望依靠自己的力量获得成功。当你把这种理念灌输给团队，奇迹就会发生。（本文完）
作者介绍：梅纳德·韦伯（Maynard Webb）， LiveOps公司首席执行官，兼任Salesforce.com和雅虎公司独立董事，在投资、培育和领导高增长公司领域拥有近30年的经验。
