私董会即将剧变，90%以上将在未来消失
在国内做私人董事会(以下简称“私董会”)的人,一般不会不知道“张伟俊”这个名字。他是中国大陆首位与50多年前开创私董会模式的“鼻祖”一伟事达(Vistage)签约的私董会主席,并曾为此多次赴欧美国家学习、考察,他在冰冷的市场培育期排除万难,一手组建起伟事达CEO私董会001组,至今已持续5年,领教工坊、正和岛私董会、外滩董事会等国内知名私董会机构在创建初期都得到过他的帮助......
关于私董会具体怎么做,张伟俊自有一套理念。教练人选和成员构成被他视为一个小组是否有效、持久的关键。但他并不标榜自己的做法就是最好的,多年来在企业的摸爬滚打已将其塑造成一个少谈概念、多看效果的实用主义者。
在他看来,如今关于私董会谁家正宗、谁家创新的讨论都没有必要,判断一家私董会做得好不好,用一个简单的标准即可: 两年后哪家私董会机构还活着,哪个私董会小组还活着。张伟俊自己对此的预测并不乐观:“这两年涌现的形形色色的所谓“私董会’90%以上将在未来的两年内消失,活着的也会严重变形。更何况,现有私董会中的相当一部分本来就是挂羊头卖狗肉’的。”
教练是最大瓶颈
“当下中国,想做私董会教练的基本不合格,合格的基本不想做。
做私董会的人常会问一个问题: 影响一个小组好坏的核心要素到底是什么?张伟俊的答案是教练和组员。如果说中国的企业家数量众多,找到符合要求的组员并不困难的话,优秀的教练却是可遇而不可求,也正是这一点使张伟俊并不看好私董会目前在中国的发展。
正式进入中国前,伟事达全球CEO找到被称为中国大陆“总裁教练第一人”的张伟俊,向他介绍了私董会这一模式。张伟俊凭直觉告诉对方: 要想做,教练是最大制约因素。也许是应了他的话,伟事达2007年雄心勃勃进入中国却意外遇冷,无奈之下撤资,卖掉特许经营权。但即便近两年私董会意外蹿红,张伟俊仍觉得时候未到,理由没有变: 以退休企业一把手为主体的教练资源在中国仍然极度短缺。
为什么非要企业一把手?在常见模式中,私董会小组的组员都是企业一把手,教练要真正深刻地理解他们,需要有相似的经历。只有创过业、做过企业一把手的人才能真正体会组员的酸甜苦辣,也更能服众。为什么要退休呢?张伟俊强调,教练是一项为别人服务的工作。若把组员比喻为夺目的珍珠,教练就是那根别人看不见的线; 若把组员比喻为演员,教练就是幕后的制片、导演、后勤。但仍在位子上的人多数还在享受做一把手的乐趣,还没有“进化”到“专为一把手做嫁衣裳”的“境界”。
张伟俊常说一句很多人不爱听的话: “当下中国,想做私董会教练的基本不合格,合格的基本不想做。”在他看来,建国后真正有自主性的企业、真正的企业家出现也就是近20年的事情那时开始做企业的人现在多在50岁左右,还没退休,而国外私董会的教练平均年龄为62岁此外,正如并非所有的优秀运动员退役后都适合做教练一样,合适的退休一把手也十分有限.合格的教练既要有实践经验,又要有理论素养,习惯命令式、强制性的管理方式的人也绝对不适合。基于此,张伟俊预言,也许再过5年中国的私董会才能真正发展起来。
就教练在私董会小组中的角色要求而言,张伟俊的标准相当高:“做私董会教练的初期,教授、培训师、咨询师的作用都要有,当然更要起教练的作用。在这四种角色上你最好都有两把刷子。”张伟俊解释,考虑到中国人传统的思维模式,最开始很多组员对私董会并不了解,前三种角色一定都要有一点,才能树立威信,如果他们在知识、技能上提出要求,教练应当能够应答。
但随着时间推移,教练的角色重点应当转为引导者或催化师(facilitator)。引导者要会“收用问题、表情、手势,用全部的身心去激发学员,用张伟俊的话说是要“在众目映映之下煽风点火'、挑拨离间’”。正因身兼多种角色的合格教练实在难得,国内私董会机构也在寻求变通,比如领教工坊为每个小组配备了“铁三角”(领教、召集人、董秘三人),以更好地为组员服务。
组员构成是核心
时间越长,小组成员构成这一因素的作用就越大,教练则越来越往后退。
"我是因为一个偶然的机会加入私董会的,说实话,加入小组的第一年感觉一般,好像在走形式。但最近一年多发生了质变,几乎每一次活动都会带给我重大冲击,有几次体验简直可以说是刻骨铭心,帮我找到了与企业管理本质相关的东西。
李洪国是伟事达001组的组员,三年前加入。根据他的经验,只有当一个组员对同伴的企业状况以及同伴的个人特点有了深入了解,彼此建立起深度信任之后,才能更好地从相互批判、建议中发掘出金矿。与他同组的仲刚对此深有同感:“要真正体现出私董会的价值,小组成员必须长期稳定,如此才能将平时不能跟老婆、党组织讲的话在这里讲出来。
在目前国内的私董会机构中,除了起步最早的五五私董会与其后的伟事达、领教工坊有几个成立时间较长的小组外,多数私董会的定期、定人小组还很年轻,组建时间在半年到一年的占大多数,这意味着真正体验到私董会价值的人还并不多。当然,许多人对私董会感到兴奋,看重的也并非长期陪伴与成长。“在私董会这面大旗下,各种各样的东西实在是太多了。几乎各行各业的人都对这种将企业家聚在一起的模式感兴趣,但他们要借此做的是咨询生意、培训生意、投资生意、教学生意。”张伟俊说。
而对于一些真正希望将私董会小组做得长久的人来说,摸到“命门”十分关键。除前面提到的教练外,小组成员的构成如果不合适,客观上也无法支撑这一目标的实现。这也是张伟俊希望“时间越长,小组成员构成这一因素的作用就越大,教练则越来越往后退。也许一开强调的:始教练的作用是80%,后面要退到20%才差不多。大家为了共同的目标走到一起,就能够实现自发、自动的自组织。
张伟俊将企业家的需求发展大致分为三个阶段:一是对付企业外部的问题,比如设法获取资源、应对政府、做好产品营销、解决财务问题等;二是对付企业内部的问题,比如怎样处理与高管的关系;三是对付自己,发展到最后老板会发现许多问题其实都是自己的问题,比如新引进的高管不好用,实则是自己的领导方式仍然是老一套,自己的困惑其实是“这个人才为什么不同时具备奴才的品质”。
这三个阶段往往与企业的发展规模相对应,处于初创期、规模数千万元的企业老板往往处在第阶段;规模达到数亿元时对应第二阶段;发展到几十亿、上百亿的企业老板更容易进入第三阶段。
处于初创成长期、主要精力仍在应对外部挑战的企业家往往无法长久待在私董会小组,那些以寻求资源为主要目的的人更是如此,毕竟一个小组只有十几个人,能提供的资源很有限,拿到就会走。而当组员的需求成长到精神层面时,大家才会感觉相处越久越好。另外如仲刚的观察,初创期的企业成功因素各不相同,偶然成分很大,只有发展到一定阶段,比如十年八年以后,老板们才会开始认真思考企业管理的共性问题。张伟俊的小组正是如此,他的组员大多在15年前开始创业,现在企业的平均规模超过30个亿。
几年做下来,张伟俊发现了一个规律: 很多老板最开始进入私董会都是为了做好企业,但到后来会越来越关注如何做好一个人。他们会经历一个从理性到感性的过程,抓商机、抓人脉的需求慢慢让位于彼此支持、抱团取暖。“很多人后来才意识到,自己的情感需求其实超过了人脉、资源这种说得清、道得明的东西。
慎谈“创新”
“做了一点事就大谈特谈创新不合适,你得老老实实为他们服务,怎么傲得起来呢?”
作为一个绝大多数人都没亲眼见识过的西方舶来品,国外私董会为人熟知的部分似乎就是时长半天的“圆桌会议”。而这显然不具有足够的吸引力和支撑力,为此国内私董会机构纷纷发挥能动性,从集体开会的时间、议程,到平日提供的产品、服务,做出诸多花样。对此张伟俊的观点是,谁都不必刻意标榜自己创新,创新原本就是私董会小组健康发展、长期存续的前提。
其一,这与各个小组的成员差异有关。每个私董会小组都由不同的成员构成,选什么样的人就决定了小组有什么样的特点、风格、气质,相应的模式也需随之变通。张伟俊说,伟事达全球现在有1000多个小组,尽管原则一致,但所有小组的具体做法都有差异。拿他建立的中国001小组来说,就是这1000多个小组中首次采用每次会议2天制的一个。张伟俊认为这算不上创新,完全是被现实逼出来的: 伟事达的国外小组成员多在同一个区域,往来方便,而当年他苦苦寻觅才在全国各地拉到十几个人,让大家1个月聚1次显然成本大高,因此采用了一年5次、每次2天的形式,现在这也成为多家国内私董会机构的通用做法。
其二,在一个小组内部,即便成员基本稳定,他们第一年的需求与第三年、第五年的需求肯定也有很大差别。张伟俊一直充满危机感,担心大家产生审美疲劳。为此,除了每年10%左右的组员代谢率外,在设计每一次活动时他都费尽心思。组员陆挺对张伟俊做的一次改变印象深刻:“之前都是一个人提出问题后,大家各自提意见,比较发散,后来伟俊让大家分成正反两方进行辩论,一轮结束后互换位置,再次辩论。这样大家的讨论更加聚焦。”除了细节调整张伟俊最近正在酝酿对下一次的会议议程来个“大动作”:某位组员的公司正在让四五家国际顶尖的咨询公司为自己出谋划策,张伟俊决定拿出一天时间让所有组员旁听这几个咨询公司的阶段性的总结。常变常新才能让大家不厌倦。
至于许多机构推出的企业互访、游学等其他举措,张伟俊认为只要符合企业家需求都很好,但无需大谈创新,毕竟你又怎么知道国外的私董会就没有互访、没有游学呢?对此,张伟俊提出了他的评判标准: 现在合格的董事会小组只是小概率事件,大家都仍在探索,过两年再来看看谁还活着就是了,“创新”或“正宗”等等眼下都不必多谈。
张伟俊做私董会教练已经五年了,依然战战兢兢、如履薄冰。“我现在做的是帮企业家提升的“球童’、“陪练’,尤其是民营企业家,他们是中国崛起的功臣,能为他们服务我感到幸运,做了一点事就说创新不合适,你得老老实实为他们服务,怎么傲得起来呢?”
