中英考研MBA案例分析：飞轮如何转起来？探秘亚马逊商业模式

[摘要]飞轮效应是亚马逊商业模式的典型特征——亚马逊的各个业务模块之间如咬合齿轮，互相推动，一旦转动起来，就会产生越来越快的飞轮效应，推动整个业务系统快速运转。以下中英考研分享MBA案例分析：飞轮是如何转动的？探索亚马逊的商业模式~

它是怎样从静止变成旋转的亚马逊飞轮效应？首次飞轮转动费力费力，许多企业迷失在推动首次飞轮的道路上；更多的企业，从来没有启动过第二次飞轮……但是，亚马逊开启了三次飞轮，也将产生第四次、第五次飞轮……8月24日下午，上财商学院“优秀教育成果奖”教师王琴做客上财商学院公开课，从亚马逊的商业案例入手，向大家讲述了在企业运作中让首次飞轮转动起来的管理策略。

现在，飞轮效应已经演变成亚马逊运营的核心概念，它是一个闭环循环，可以从任何一个方面切入。

以零售商、平台商、代理、流媒体、物流服务商等多种业务身份的亚马逊平台，在经历了零售业务的起步和稳定后，在业务组合的扩张期形成了现在飞轮高速运转的局面。

由经营产品向经营会员转变。

通过对亚马逊业务拓展过程中各个重要节点的梳理，王琴老师指出：亚马逊实现从产品运营向会员运营的转变是其成功之道的一个重要环节。亚马逊从一开始就是一个零售商，它的媒体业务是亚马逊的基本业务之一，1997年公司上市后，它进行了大规模的收购，并不断扩展产品类别，这为以后的转型发展打下了良好的基础。此后，亚马逊推出了Prime会员服务，加强了其会员权益，到2017年，亚马逊在全球13个国家拥有超过1亿付费Prime会员。王琴老师以另一家以会员制为主的大型美国零售集团Costco为例，向同学们讲述了其在会员制+低毛利模式下成功抵御零售市场整体下滑的经验。Costco比沃尔玛更有效地应对了来自亚马逊的冲击，它依靠会员费的规模扩大和上调，COSTCO的收入保持良好，并继续其全球开店扩张的趋势，大陆第一家门店也将于8月27日在上海闽行区开业。该公司之所以取得成功，正是因为Costco将零售业务转向了会员业务，以客户为服务对象，即商品的平均毛利只有7%左右，而会员的平均续订率高达91%。

"产品可以随时更换，企业更可以随时创新"。亚马逊遵循这一原则，以Prime会员服务为核心的商业运作模式，以及零成本的流媒体等数字产品分享特性，都是推动会员快速成长的良好沃土。王琴老师以“飞轮效应”为核心推动力，运用亚马逊的案例向同学们解释，当企业进行业务梳理时，适当地增加那些看起来并不能产生效益的产品或服务，合理地使用这些产品的效果反而可以推动企业整体业务的蓬勃发展。

从消费互联到产业互联，为企业赋能。

基于开放的网络平台和供应商资源，亚马逊开始尝试把供应商转化为客户，从而为企业“赋能”。王琴老师指出，亚马逊作为一种流媒体，在早期就开始强化媒体业务，进军原创领域，推出Kindle这一电子阅读器，与此同时，KDP(KindleDigitalPlatform)的成立标志着亚马逊的开放平台从实物产品扩展到数字产品，从运营以Kindle为代表的实体产品扩展到建立媒体产业链。此外，作为物流服务商，2005年公司增加了基础设施建设，包括在基础设施建设和物流方面的投入，并开放了技术和物流，尽管最初需要大量投资，但这一举措为后续发展带来了丰厚的回报，两年后，亚马逊开始向第三方卖家提供外包物流服务(FBA)，帮助第三方卖家进行产品的分库、包装和交付给最终客户，截至2017年，累计为全球中小企业运送了数十亿商品。各个行业的扩张实现了亚马逊平台从消费者连接到行业连接，从供应商到消费者的运营野心。

大规模收购企业，扩大产品种类，建立平台争取合作伙伴加盟，增加基础设施和技术等方面的前期固定投入…亚马逊平台的每一步行动都会使企业沿着这种飞轮般的周期不断成长。亚马逊始终秉承着长期、坚持和创新的经营理念，以Prime,Markerplace,AWS业务为核心的运营机制，将表面上毫无关联的业务都连接起来，包括零售，流媒体，内容制作，数据和物流，形成了不可分离的高速运行系统。所以，企业发展的道路只有以创造价值为己任，建立长远的发展目标才能成功地挖掘出顾客的需求——对于零售业来说，“多快好省”就是服务的最高境界，掌握用户和技术，才能让飞轮高速运转。