与其担心监管，科技公司更该担心颠覆者

最近政府越发关注科技企业的反垄断议题。科技企业管理者在关注监管法规的动态时，千万不能忘记，更内核的关注点是颠覆性创新的力量。

研究表示，如何在竞争中持续保持领先，才是科技公司最应重视的永恒难题。       

大型科技公司面对的情势越来越有挑战性。最近美国国会的报告指出，两党对一些新的反垄断法规达成协议，尽管这项进展并未完全确定，但一些产业观察家认为，最终这可能会以有限但重要的方式，加强反垄断法的执行。但事实是，法规不太可能撤销美国科技业领导业者的顶尖地位。请记住：在科技产业，顶尖公司的排行榜总是变化快速。

只要看看过去二十年，价值最高的科技公司名单变动幅度如此大，就能明白这一点。2009年，新进榜的公司取代1999年15家全球市值最高科技公司的将近一半。从2009到2019年，前15名又有40％出现变化。过去二十年中，只有四家公司一直在榜单上：微软（Microsoft）、英特尔（Intel）、思科（Cisco），与甲骨文（Oracle）。

一项合理的观点认为，无论法规领域出现什么情况，这种快速的动态发展都不会停止。科技业高管关注规则的发展，这么做虽然没有错，但他们不该忽视自己最持久不变的挑战：在竞争中保持领先。在产业持续受到颠覆、领先品牌不断改变的情况下，这点特别重要。科技产业的活力与创新能力，直接造就颠覆性创新的速度，不论有没有法规监管都是如此。这种动态特性，在大部分行业里都不是常态。

贝恩公司（Bain & Company）去年进行的一项研究，调查超过1,300家公司在1996年到2018年之间的绩效，结果显示科技公司遭逢颠覆的可能性比零售公司高12％，比金融服务公司高25％。虽然“颠覆”一词已变得有些陈腔滥调，但在此我们特别是指那些年度市值成长率，至少连续三年较其所在产业平均数落后2％或更多的公司。只有先进制造与服务公司，遭到颠覆的可能性高于科技公司。

颠覆不只在科技产业更常见，产生的影响也更长久。科技公司一旦落后，就很难再赶上。贝恩的同一项研究显示，一家被颠覆的科技公司，重回产业市值成长率平均数或更高的可能性比零售业的公司低12％，比医疗企业低17％。更惊人的是，数据显示科技公司一旦在所在产业落后三年，扭转情势的机率就会降到低于20％，而且随着时间过去还会持续下降。

为什么在科技产业保持领导地位这么困难？有三个重要因素：技术转型发生的速度，产业内“赢者通吃”的效应，以及惊人的流动劳动力。

得益于大量的云端运算基础设施，一个技术平台能以空前的速度接触到大量的用户。当然，以数字化方式扩大规模，几乎是毫无阻碍的，不需要制造或分销实体产品花费的时间或成本。最终，赢家的规模会快速扩大，因此其他公司一旦错过一次转型，就很难重回战场。最后，这些动态发展都很容易理解，因此产业里的人才似乎特别具有流动性，导致公司落后几年之后，竞争力就无法逆转地下降。

尽管如此，居于领导地位的科技公司仍设法保持领先，既创造价值也维持价值。这些成功故事，几乎都会包含两种加速成长的做法的其中一种：将平台的能力延伸到新领域，或是在技术转型期间，重新定位核心业务平台。

若要选择适当的做法，取决于科技公司在生命周期当中的位置：颠覆者，还是现任者。当公司的平台仍在成长，创造价值的公式往往更着重将它们延伸到新领域。当公司已经拥有一个以平台为基础的成熟商业模式，那么创造价值的公式，通常是要随着技术转型出现，而重新定位自家的核心平台。如果市场认为不太可能进行这种重新定位，这种做法就特别有效。例子包括微软与Adobe，分别以云端技术为核心的重新定位，以及辉达（Nvidia）在人工智能爆炸性成长之际，从移动设备重新定位为图形处理与数据中心。

这些转型可能很棘手。新平台可能会抢夺核心业务，疏远既有的合作伙伴或顾客，因而为旧平台带来冲突。目前业务的绩效越好，对改变的抗拒越大。但等到成长减缓才改变，往往为时已晚。许多公司错失重新调整业务重心的机会，结果情况更糟。例如，诺基亚无法调整本身的功能手机业务以应对智能手机的时代。在苹果公司推出iPhone几年后，诺基亚的市值减少数十亿美元，最终出售手机部门。

处于高成长阶段的科技公司，在试着延伸能力来创造新业务时，面临一系列不同的挑战。要诀是找到“甜蜜点”（sweet spot），也就是组织的强项符合某个有前景新市场机会之处。例子包括：亚马逊用亚马逊网路服务（Amazon Web Services），延伸到云端运算服务；苹果公司延伸到移动媒体装置、智能手机，以及媒体内容；阿里巴巴集团延伸到支付、云计算，以及企业的数字化转型。这些公司藉由自己的核心强项来接触新顾客，加强本身与既有顾客的关系，或同时完成两者。

在拟定公司创造价值的策略时，政府法规监管是越来越重要的变数。即使在最近的反垄断行动前，对科技公司并购的审查已经在加强，尤其在欧洲，但在美国与其他区域也是如此。法规监督逐渐演变发展，不仅限于市场集中的话题，也纳入消费者数据与隐私、国家利益与安全，以及未来的竞争等议题。所有这些，都对科技公司高层主管提出更多要求，要他们在进行交易的审查与谈判阶段，与监管机构进行协商，也与利害关系人进行更广泛的沟通。

无论公司必须重新定位，还是延伸核心业务，管理者的基本职责，是要深入了解本身所在产业发生的转型，并以公司的强项为核心来制定计划。下一代的技术领先企业正在努力达成这点，即使你可能还没听说过它们。

大卫·克劳福德（David Crawford ）马修·克鲁皮（Matthew Crupi ）拉维·维查亚拉哈万（Ravi Vijayaraghavan ）克里斯·约翰逊（Chris Johnson）| 文

大卫·克劳福德（David Crawford）是贝恩公司的合伙人，负责领导该公司的全球技术业务。

马修·克鲁皮（Matthew Crupi）是位于贝恩公司的合伙人。

拉维·维查亚拉哈万（Ravi Vijayaraghavan） 是贝恩公司的合伙人。

克里斯·约翰逊（Chris Johnson）是贝恩公司的合伙人。

马冰仑 | 公众号文章编辑