徐直军在2018年子产品线总裁/SPDT经理角色认知研讨会上的讲话

二、讲话全文 与时俱进，把不可能变成可能 -- 徐直军在2018年子产品线总裁/SPDT经理角色认知研讨会上的讲话 （一）、面对越来越复杂的国际政治形势和经济环境，整个研发体系要通过苦练内功，让自己更加强大，来支撑起公司长远目标的达成。 自从2008年发起子产品线总裁角色认知研讨会，到现在已经有十年时间。十年里我们一直在与时俱进，希望这一次与时俱进的步伐和力度更大一些。前不久，我们在大梅沙会议上讨论了IPD2.O变革，确定了公司到2030年要实现3000亿美元收入的长远目标，同时初步确立了达成这个目标的七个关键成功要素。这次角色认知研讨会，核心就是要和IPD2.0变革衔接起来，把IPD2.0变革的七个关键成功要素落入到子产品线总裁/SPDT经理的角色认知模型及关键业务活动中，让子产品线总裁/SPDT经理们能面向未来支撑起公司长远目标的达成。 未来十年，我们面临的政治形势、经济环境会越来越复杂、越来越挑战，中美战略竞争不可避免，竞争的核心是高科技的竞争，而华为又是中国高科技领域一颗璀璨的明珠，所以我们不可避免地在未来十年的发展过程中会受到美国的打击。美国把华为视为威胁已经是公开的事情，未来我们每迈进一步都会受到非常大的阻力，2B业务甚至会做得非常痛苦，而华为能做的只能是更加苦练内功，让自己更强大。最近孟晚舟在加拿大被扣留的事件，公司已成立了危机处理小组，通过法律手段在应对，大家不用过多关心这件事情的进展，也不要听信媒体传言，各级主管、员工现在最应该做的事情，就是踏踏实实地做好本职工作，打造出越来越多引领产业的产品，使我们在市场中更有竞争力、更加强大，这样才能应对未来的各种挑战。 从另一个角度看，全体华为员工有这样一次机会也是人生中非常难得的经历。2013年我讲过“超越美国，潇洒走一回”，那时候大家可能还没有现在这么深刻的理解，走到今天，我们至少知道为什么要“超越美国”了，当然最终能不能“超越美国”现在还不知道，这得靠大家共同来努力。希望整个研发体系的所有主管和员工都能够更加努力地做好本职工作，共同来“潇洒走一回”！ （二）、瞄准2030年实现3000亿美元产业规模的目标，实现“从不可能到可能”的跨越。 IPD2.0变革的目标，就是要支撑华为在2030年做到3000亿美金的产业规模，完成“从偶然到必然”迈向“从不可能到可能”的跨越。那么这3000亿从何而来？ 运营商领域现在是450亿美元，未来在现有基础上增加50亿美元是有可能的，但是也很挑战，现在5G业务已经受到外部形势的影响。 消费者业务预计未来能做到1500亿美元以上规模，按余承东的想法未来肯定不止1500亿美元。随着消费者品牌的提升，以及我们的2C产品进一步深入到消费者的沟通与生活，有足够的空间支撑终端业务做到1500亿美元以上。 政企业务（含云和逆变器）今年大概能做到120亿美元，未来我们希望在政企市场能做到500亿美元以上。政企业务对华为公司的重要性已经不需要多讲，未来2B业务的增长主要靠政企业务。苏州会议已对政企业务的发展形成了高度共识，要加大投入。同时政企业务还承载了一个重要使命，就是提升华为公司在每一个国家生存和发展的安全性。大家很清楚，现在电信行业已经成为一个传统的产业，各国政府已经把电信业务作为普惠业务，电信运营商在当地政府的地位和影响力在降低，但很多大企业在当地政府是很有影响力的。如果我们通过政企业务和这些大企业建立深入的合作，让这些有影响力的大企业和华为公司紧密联系在一起，我们在相关国家生存和发展的安全性就会更高。如果我们真正能做到把政企业务做成了华为公司在每一个国家生存和发展的一个安全要素，实现500亿美元的目标完全没有问题。 近几年外界传言华为要造车，华为也从来没有明确地对外表态不造车，因为那时候我们对是否造车还没有形成清晰的共识。我们车联网研究室研究了四年，把未来电动汽车和自动驾驶的整体架构、关键技术基本摸清楚了，发现未来具备自动驾驶能力的电动汽车，除了底盘、四个轮子、外壳和座椅外，剩下的都是我们拥有的技术。网络能源产品线具备电动汽车所需的所有电源和供电技术，而且拥有的技术和能力比市场上绝大多数厂商都要强；车载网络是我们的传统优势；摄像头我们从芯片到智能摄像头有端到端的技术；激光雷达、5G毫米波我们做了多年的研究。可以说，目前除了自动驾驶软件需要再做些研究外，其它电动汽车及自动驾驶所需的所有技术华为都有现成的技术、专家和人力储备，我们只需要把现有的技术应用到未来的电动汽车和自动驾驶场景去满足客户的要求就行了。如果我们进入了自动驾驶电动汽车领域，我们现在所有的投资、研究、技术和能力，包括大量的专家和人才，就找到了一个新的、巨大的市场空间和机会，这个空间和机会涵盖了网络能源、无线、固网、核心网、IT产品线等所有产品线。这样即使美国在运营商和企业市场打击我们，让我们受到一些影响，但我们又开辟了新的市场，如果真正做好了，可以大幅度提升研发投资回报率。 但有能力造车与造车是两码事，在是否造车的选择上，我一直在思考，如果我们选择造车，就与所有的整车厂商是竞争关系，那我们所有的技术可能就只能自己用，应用的规模取决于我们整车的销量；如果我们只做部件不造车，我们就可以向所有整车厂商提供部件，市场空间要大得多。但如果我们只做部件，我又担心会走麒麟芯片的老路，当初麒麟芯片刚做出来的时候，只能卖给山寨厂商，只有在我们自己的手机做起来以后，才把麒麟芯片带动成为一个高端品牌。但从去年开始我跟中国的所有车企以及海外的车企交流后，打消了我的顾虑，车企对我们很有期望而且是愿意合作的，尤其是中国的汽车企业，由于产量没有欧、美、日的车企那么大，长期以来不受部件厂商重视，没有谈判的余地，华为进入汽车部件产业，对他们来说是梦寐以求的事情，尤其在中美贸易战、中兴事件以后，中国整车厂商更加希望有类似华为这样的部件厂商出现。所以在三亚常董会的民主生活会上，讨论确定了“华为不造车，华为聚焦ICT技术，帮助车企造好车”的战略选择，汪涛在向董事会汇报ICT基础设施818战略规划的时候，也分享了Digital Car解决方案，获得了大家的认同，正式把Digital Car业务纳入华为公司ICT基础设施的中长期战略规划。 华为的基因是适合做大客户生意的，汽车产业高度集中，直接面向全球二十几个车企提供部件，这种模式对华为来讲是一个很好的业务，支撑我们在全球做到500亿美元完全没有问题。仅从中国市场来讲，未来每年生产3000多万辆汽车，如果每台车能给我们创造一万元人民币的收入，就有3000多亿人民币，这就接近500亿美元。而且这是很容易实现的，未来智能电动汽车上的电源模块、电池管理、车载网络、自动驾驶计算/软件、车载以太网关等关键部件及传感器、激光雷达、毫米波雷达和摄像头等，这些都是我们能够提供的。一个5G毫米波雷达就是200多美元，每辆自动驾驶的电动汽车装4-5个，3000万辆车就要装一亿多个，仅一个单一部件在中国市场就有200多亿美元的空间。全球一年销售一亿台车，可以想象我们能参与的空间有多大。而且电动汽车不是卖出去就结束了，车载网络、传感能力、自动驾驶能力等都需要不断地升级，可以说卖出一台车就卖出了一个平台，在这个平台的十年生命周期里通过不断地技术升级，就能像智能手机一样不断地创造价值，我们每台智能手机卖出去后每月能给我们创造十几元人民币的收入。所以在汽车产业走向全电动、自动驾驶以后，华为在Digital Car业务上做到500亿美元的规模完全没有问题。 Digital Car业务开始产生收入预计是2021年。2018-2021这几年在2B业务上重点是把政企业务做起来，做到300亿美金的规模就可以稳健发展。在此过程中培育好Digital Car业务，为2021年后的进一步增长打下基础。消费者业务在未来五年只要扎扎实实按既定战略推进，把战略目标都实现，增长就不是大的问题。所以面向未来，华为到2030年做到3000亿美元的规模是看得见的，但是面临较大的挑战，尤其是美国对我们的打击和遏制。 （三）、子产品线总裁、SPDT经理角色认知要围绕IPD2.0变革的七个关键成功要素，清晰化未来该做什么？该追求什么？该改变什么？真正支撑公司更好的面向未来。 费敏总结IPD1.0是“从偶然到必然”，大梅沙研讨提出IPD2.0要实现“从不可能到可能”，我们要识别有哪些现在看不可能但是未来可能做到的要素,努力去把它从不可能变成可能，最终实现2030年的目标。现在面临的挑战很清楚，我们总结了支撑我们达成目标的七个关键成功要素，可能不全面，通过大家讨论进一步完善和补充。 第一个关键成功要素是“激发客户需求，解决客户问题”。 什么叫激发客户需求？就是像乔布斯做iPhone那样，在iPhone做出来之前，所有消费者都不知道想要这样的手机，乔布斯把iPhone做出来后，消费者一看，这正是我想要的。这就是乔布斯讲的“消费者不知道，我来告诉你”，这种方式不仅适合我们的消费者业务，放到运营商和政企业务也是一样的。原来我们的需求管理模式是倾听客户需求，获取到需求后通过“去粗取精、去伪存真、由此及彼，由表及里”来确定客户真正的需求，再去满足客户的需求。现在无论是运营商客户，还是企业客户，在数字化转型的进程中都很迷茫，希望华为基于服务全球客户的经验能告诉他该怎么做。这种场景下，就要求我们比客户看得更远，要洞察客户未来的需求，并基于客户未来的需求去开发产品，用满足客户潜在需求的产品去激发客户需求。 “解决客户问题”，要真正站在客户的角度，洞察客户面临的问题和挑战，然后用商业解决方案去帮助客户解决问题，为客户创造价值。任何一个单产品都不可能解决客户的问题，解决客户问题一定是一个商业解决方案。面向运营商客户，我们要通过商业咨询、系统集成能力的建设，提供端到端商业解决方案去解决客户的问题。面向政企客户，我们要在洞察客户问题的基础上，与合作伙伴联合打造解决方案，一起去为客户创造价值。华为面向政企市场如果只是卖盒子，那最终客户看不到华为，只有和合作伙伴一起去解决客户的问题，才能扩大客户接触面，强化与最终客户的连接。 IPD2.0变革就是要从“满足客户需求”走向“激发客户需求”，进而用商业解决方案去“解决客户的问题”，让华为在客户眼中不再是一个盒子提供商，而是真正能提供商业解决方案，帮助他们解决问题的合作伙伴。这是IPD2.0变革要努力做到的，现在看起来很难，但我们就是要把不可能变成可能。 第二个关键成功要素是确保“供得上”。 华为要实现未来的长远目标，前提是要能活下去，活下去的一个重要条件是能供得上货。所以“供得上”的核心就是在任何情况下华为所有部件、器件、芯片的供应都有保障，让客户坚定与华为长期合作的信心，不会因为担心华为被“掐脖子”而影响客户选择华为。过去几年通过战略攻关，解决了大量历史问题。但过去主要是研发部长参与多一些，面向未来，所有产品线总裁、子产品线总裁、SPDT经理都要亲自参与，要从产品的流程、管理体系和能力上来全方位保证“供得上”，要在规划和设计过程中就解决“供得上”的问题。我们做5G的时候是没有产业链的，端到端产业链都是我们和合作伙伴一起打造出来的。未来我们所有产品都要像5G那样，不仅要做出来、做成领先，还要打造产业链，确保“供得上”。 第三个关键成功要素是做到“可信任” 面向未来，华为要想可持续发展，除了要解决“供得上”的问题，还要解决“可信任”的问题，要想获得客户的信任，又需要解决两个关键问题：一个是可信任的华为，另一个是可信任的产品。 这些年我们一直在打造可信任的华为，美国媒体一度把我们塑造成为军方的企业、政府控制的企业，这几年我们通过进一步开放、透明，各个国家的政府、客户在研究和分析后发现，华为并不是这样。 但我们的产品距离“可信任”差距还很大，原来我们强调高质量，但高质量不等于可信，过去我们也强调安全和隐私保护，但安全也不等于可信。英国NCSC和Ian博士诟病我们的产品，说我们的黑盒做得不错，外面是铜墙铁壁，但一旦外壳被攻破，里面就是一锅粥。因为我们的软件架构设计、软件编程、代码都没有全面考虑安全性，带来了软件工程的一系列问题。英国政府担心如果华为公司内部有人恶意植入代码或者篡改代码，华为自己都不知道，更谈不上防护，他们希望华为建立可信的软件工程管理体系，保证我们的产品一致的可信。 英国的安全问题存在已经有八年了，产品线总裁、子产品线总裁、SPDT经理、研发部长、DU部长、PDU部长有几个为了安全问题去过英国？自己的产品出现问题竟然都不去解决、不参与，这就难怪NCSC、Ian博士对华为很气愤甚至不客气，如果我站在他们的位置上，会更气愤。之前我们成立了网络安全办公室，由网络安全办公室和质量与运营部配合去应对英国NCSC和Ian博士，应对了八年，还是在Case by case的应对。Ian博士是一个计算机博士，是一个世界著名的黑客，而我们是一群不懂软件的人在和他打交道，当然只能应对，所以这次董事会引入了第三方审计师。我希望大家都能清楚，在美国的遏制下，如果我们的产品不能让英国政府相信，就不可能让其他人相信我们。现在只有英国还愿意和我们一起做这件事情，不能再把英国提出的问题以及对我们的期望看成是政治因素了。 Ian博士经常批评我们，华为没有自己的独立思考，没有自己的思想，没有可信服的架构。我们做了这么多年网络安全，我们自己都不知道英国政府到底要什么，要做成什么样子英国政府才能认可。现在很清楚了，董事会发布了“关于启动彻底变革，提升软件工程能力，打造可信的高质量产品的决议”，各产品线总裁、子产品线总裁、SPDT经理、研发部长、DU/PUD部长先把自己的“孩子”抱走，大家都要去解题，什么叫“可信任”，解题的过程中要把Ian博士的所有要求都覆盖，甚至比Ian博士的要求还要高。以后哪个产品跟不上节奏，SPDT经理、子产品线总裁就下课。 几年前软件能力和效率提升就是公司重点工作，但走到今天，代码合入到版本没有严格质量管理，发布的编程规范可不执行，只是参照执行，这样怎么可能打造可信的高质量的产品。所以我们把可信任的软件工程能力提升作为IPD2.0变革的一个关键要素，通过把软件从设计、编码到构建整个全生命周期的过程管理做好，这是英国NCSC对我们最大的诉求，这个要求要覆盖华为公司ICT领域的所有产品，而不仅仅是英国网上用的产品。董事会已经拨了20亿美元做这件事情，要把大量的历史存量代码做重构，所有的代码要基于新的编程规范去重构，这对整个研发体系来讲是一个巨大的挑战。 把产品做到可信任，是产品线总裁、子产品线总裁、SPDT经理的首要责任，因为大家掌管着资源调配，掌管着特性做与不做的决策权。PDU部长，DU部长，研发管理部长也是责无旁怠。“可信”两个字，说起来简单，但要做到是未来最难的环节。这次软件工程能力提升变革，会涉及到ICT所有的产品、所有的团队、所有的软件架构师、所有的软件工程师，所有员工和管理者都要改变做事方式，改变思考问题的方式，改变我们的行为模式。在滚滚潮流中，如果谁转变不过来，以后就只能安排做其他事情。以后要把代码合入版本这个环节管控好，Committer这支队伍要建立起来，辅导软件工程师把代码写好、Review做好，把控好哪些代码可以合入到版本。通过Committer机制自然识别软件编码的南郭先生，代码不能合入到版本，影响了版本提交，一次出现问题可以加强辅导和培训，多次因代码质量问题不能合入版本，就会被团队淘汰，但可以做其他工作。软件架构师、软件工程师中的南郭先生不是公司清理出来的，是团队识别出来的，团队可以帮他一两次，但是不能一直等下去。 第四、第五个关键成功要素是“创新”和“开创几个引领产业发展的产品”。 华为公司走到今天，如果没有创新就不可能构筑差异化，不可能构筑竞争力，不可能构筑领先优势，只有创新才能让我们在未来的竞争中立于不败之地，只有创新才能让我们更强大。创新对于今天的华为和未来的华为的价值和力量，大家都很清楚。 大家看看华为历史上的各个产业，凡是我们开创了引领产业发展的产品，这些产业都做得不错，凡是没有开创引领产业发展的产品，都做得不够好。无线就是典型的例子，引领产业的分布式基站成了产业的架构标准，现在到了4G、5G，全部是分布式基站，SingleRAN也算一个。但我们也有一些产业犹犹豫豫，投入不坚决，丧失了机会。SDN是一个案例，全闪存存储也是一个案例。在2008年的华赛公司董事会上，就认为全闪存是存储产业的一个机会，但是过去在投入上犹犹豫豫，没有坚定不移地把全闪存存储打造成尖刀产品，还是分散资源去做传统存储，最终全闪存没做好，传统存储做得也不好。如果我们从2008年开始就坚持在全闪存架构上投资，一直坚持到现在，那我们现在就是遥遥领先了。我们当时就是没有拿出颠覆这个产业、开创引领产业发展的产品的魄力，导致我们丧失了绝对领先的机会。SDN我过去也批判过网络产品线，在无休止的争论中让思科又引领了产业发展。我们要吸取历史教训，未来一个产品线至少要开创出一个引领产业的产品。每个产业有一个引领产业发展的产品，这个产业就没有问题。 这里要重点强调SPDT经理打造产业的责任。现在SPDT经理文化正在淡化，做出开创性产品的意愿和意志也在淡化，SPDT经理逐渐变成了经营者和管理者。作为一个SPDT经理，最核心的就是要有打造开创性产品的强烈意愿和追求，不能在流程化、程序化后，忘记了自身所担负的责任和使命。大家要清楚，在华为公司，我们不会记得哪个SPDT经理在任期内挣了多少钱，我们只记得那些成功开创了产业、成功扭转了劣势、成功把一潭死水做出了锐气的SPDT经理，我们也是重点提拔了这些SPDT经理。在IPD2.0变革中，我们会进一步强化引领产业的导向，让SPDT经理真正担负起打造产业的责任与使命。 第六个关键成功要素是“高效” 我们在大梅沙会议上也讨论了，现在我们一个TR要经过32个角色评审；一件事情要到IPMT汇报，SPDT要评审，BMT要预审，IPMT主任/成员、BMT主任/成员都要去汇报，层层评审，层层汇报。早期我做无线产品线总裁的时候，无线产品线是2300人，那时候无线产品线只有三个PDT，三个PDT直接向IPMT汇报，尽管那时候上IPMT决策也会做预沟通，但沟通很简单，不需要准备材料，在一起聊一聊就清楚了，因为那时候的IPMT成员都深入业务，说一说就明白。现在我们一个产品线有一万多人，但是管理方式基本没变，授权变化也不大，IPMT成员都高高在上，但什么都要管，动不动还要听汇报，这种情况下，我们怎么能高效？我们经常讲终结权，就是能够直接拍板，不需要再向上汇报的权力，但我们PDU、SPDT究竟有哪些终结权？所以说在效率的问题上，IPD流程不一定有问题，而是随着我们的组织越来越大，组织层级越来越多，我们的管理方式、授权、做事方式没有与时俱进。 所以在IPD2.0变革中，要重新来思考未来产品线到底应该设置多大的规模？共享的力度多大？分多少决策层级？要强调主官担责、决策重心下沉、减少决策层级、减少汇报评审。要让真正懂业务的人来决策，让真正听得到炮声人的指挥作战。同时我们也要去审视SPDT经理、LMT经理、PDU部长等有没有足够的终结权。另外，我们还要通过流程适配不同的业务来解放生产力、释放组织活力；要通过嵌入式软件实现Online闭环运营来大幅提升效率；还要通过优化研发装备和工具的整体运作机制来提升效率，等等。总之，要通过提升研发效率来支撑公司整体运营效率的提升。 第七个关键成功要素是“文化” 我们要想做到“激发客户需求，解决客户问题”、做到“供得上”和“可信任”、做到“开创几个引领产业发展的产品”、做到“高效”，文化上要做哪些改变？这是产品线总裁、子产品线总裁、SPDT经理乃至全公司管理者都要去思考的问题。IPD2.0变革的成功依赖文化的改变。 华为研发体系最优良的传统，就是“要做就做世界第一”，这是所有SPDT经理、子产品线总裁、产品线总裁都应该继承的文化。同时我们也要舍弃过去一些阻碍我们把不可能变成可能的习惯：不要等到客户提出来才去做，不要做之前先看看别人做了没有，别人没做我们就不做，这些都是没有自信的表现。未来我们要激发客户需求，敢于去开创新的产业，敢于去试错，敢于去冒一点险。5G我们是冒了一点险的，是硬着头皮做的，我们的逻辑是：做早了投资效率肯定要低一些，但是做晚了，5G品牌就没有了，对3G/4G影响也会很大，所以我们要向前冲。从结果来看，虽然投入大一点，但收获更大，真正构筑了华为在无线通信产业的领导地位。 华为走到今天，每个产业、每个领域已经有了冒险的资本，公司不再靠某一个产品存活，我们是全球市场，东方不亮西方亮。所以我们要敢于去试错，敢于去冒一点险。但是我们该节省的要节省，该高效的要高效，该挣钱的要挣到钱。在业务决策上，我认为一个研发团队要有追求，不能完全依据规划，在创新上要有自己的直觉，说不定一个过去看不上的产业，未来就做成了一个大产业，就像当初的视频监控，原来是过街老鼠人人喊打，现在成了安平大产业。现在的产品线总裁、子产品线总裁、SPDT经理是否还有当年哪种干劲？是否还像从前那样说干就干？我们有时想得太复杂，把自己的直觉丢掉了，直觉丢掉了，做出的产品可能就平庸了。 以上就是我们在大梅沙会议上讨论形成的IPD2.O变革的七个关键成功要素，这次这次子产品线总裁/SPDT经理角色认知研讨，要和这七个要素结合起来，同时看看对这七个要素有没有补充和优化，最终要回归到子产品线总裁、SPDT经理该怎么做。 角色认知要与时俱进，不同阶段的使命不同，要解决的问题不同，面向未来做事的方式也不同，我们要直面问题，要敢于开展自我批判，角色认知研讨为什么不分享几个失败的案例呢？失败的案例比成功的案例更能打动大家的内心，更能促进大家的思考，可以避免同样的失败。我们走到今天，失败没什么可怕，能从失败的案例中找到我们要学习的、改变的东西才是更重要的。 希望大家利用这两天的时间，面向未来探讨我们产品线总裁、子产品线总裁、SPDT经理应该做什么？应该追求什么？应该改变什么？真正支撑我们更好的面向未来！