引言：燃油车市场高位接盘本就下行压力不小，整体销量大幅下滑、市占率也一路走低；ID.系列销量接下来还不能打破僵局、获得更大层面的突破，或将决定着郭永锋的下一站走向。

“我原来是做数字化的，按照总部的安排来到了营销岗位，说实在的，这对于我来讲挑战巨大。”

去年12月，伴随着一汽集团的一纸调令，此前刚刚担任中国一汽数字化部副总经理满一年、80后“新锐”内生型人才郭永锋，又被调回到了一汽集团旗下体量最大的合资板块一汽-大众。

并被授予了一汽-大众销售有限责任公司总经理的重要职位。

之所以说是“又被调回”，因为自打2004年从吉林大学数字科学学院、信息与计算科学专业毕业后，小郭同志就加入了当年饱受同行羡慕的一汽-大众。

先后担任人力资源部人员规划与招聘科经理、管理服务部部长，直至2019年已经在一汽-大众摸爬滚打15年的郭永锋，才被调任集团总部工作。

任职中国一汽数字化部副部长，同年10月兼任启明信息技术股份有限公司董事长、党委书记，同年12月任中国一汽数字化部副总经理兼启明信息技术股份有限公司董事长、党委书记。

高位接盘董修惠，郭永锋完成重大蜕变

此番回归一汽-大众，郭永锋可谓风光无限，身居高位不说，还完成了从人力资源、数字化管理，到以前从未涉及过的“营销”口线的重大角色转变。

对于一汽集团的此番重大调整，去年这个时候业界一片惊愕，其中不乏有很多不解、甚至质疑的声音：

猛然让“年纪轻轻”、过去没有干过营销口线的郭永锋，接替“老炮儿”董修惠、执掌一个年销量规模高达150万辆的超大型合资企业的销售公司，小郭同志能行吗？

当然，这里的年纪轻轻和“小郭”，自然是要打个引号，毕竟年轻也只是相对的。

和董修惠这个“超期服役”的老司机兼前任相比，80后的郭永锋自然还很显“稚嫩”；

但实打实地算，小郭从大学毕业加入一汽迄今，也有十七年之久，第一批90后都已经年过三旬快成老腊肉了，更何况80后的郭永锋呢，也快奔四的人了。

所以有支持的声音认为，郭永锋上位接替“老人”董修惠，是一汽集团与时俱进地人事调整部署，大胆积极启用年轻化、具备数字化变革思维的新人，符合徐留平董事长掌舵一汽以来的用人风格。

要知道，时下传统汽车产业正在经历百年未有之大变革，电动化、智能化为核心的“新四化”产业变革浪潮，浩浩荡荡席卷全球。

诸如大众、丰田、奔驰、宝马等一众传统巨头，无不在加速转型和变革，唯恐在新的电动化时代惨遭淘汰。

大胆启用郭永锋这样的80后新锐人才，极大程度上也足以反应以徐留平为首的一汽集团，与时俱进锐意变革的坚定决心和意志。

不过需要指出的是，相较于董修惠时代的一路高歌猛进，郭永锋实打实属于“高位接盘”。

一方面，经过近三十年的狂飙突进，国内车市的增速早已急剧放缓、甚至面临较大下行压力。

与此同时，前面也谈到这两年以中国市场为引领，传统汽车产业正在面临电动化变革浪潮，加之YQ、芯片等多重不确定性因素的加持，都给包括一汽-大众在内的大型车企，平添了不小压力与挑战。

这也难怪，在去年底郭永锋新官上任之际，业界上述两种声音泾渭分明。

高升和蜕变不假，挑战和压力也是真，郭永锋这一年并不容易。

数字化变革成效颇丰，无奈ID.系列销量不达预期

“世界在变化中发展与变化，‘一切以用户为中心’是应对一切变化的锦囊。”

相较于起初上任更多的是走访调研经销商、进行内部沟通与摸底，在执掌一汽-大众销售公司半年后的“ID Day”媒体交流会上，郭永锋开始以更加积极的姿态向外展示、并大量接受媒体的采访曝光。

在郭永锋看来，在一汽-大众这样的传统车企巨头公司里，进行企业的数字化和营销的数字化变革，是巨大挑战也是难得机遇。

为了更加具象化地表达，在他的带领下一汽-大众的数字化变革成效，郭永锋向媒体举例介绍最多的一个案例在于：

通过数字化的变革提升效率，他极大程度上降低了一汽-大众的库存指数。

郭永锋说，还记得上任后第一次开销售计划会，业务部门反馈大众品牌库存深度是1.3~1.5，这远高于库存深度是0.6的丰田品牌。

业务部门给他讲了一大堆理由，最后将原因归咎于，德系生产体系和管理流程难以达到日系品牌的精益性。

为此，郭永锋在今年上半年中，接近一半的时间都在出差，主要做两件事情：

第一是调研一汽-大众的市场，第二是要跟一汽-大众的投资人去沟通，沟通的核心就是希望面对汽车产业转型变革的过程中，大家能有共同的心态，共同的目标，共同的策略。

郭永锋的努力协同推进下，一汽-大众多项指标发生了质的变化。

譬如到今年6月份，一汽-大众经销商库存深度（经销商现有库存/下月目标）已降为0.3，比以前想都不敢想、素以精益管理见长的丰田还要更低！

不仅如此，在郭永锋的数字化变革理念指导下，一汽-大众销售部门的组织架构、数字基础设施建设等等，据说也都发生了根本性的变革, 营销更加精准服务更加贴近用户。

其中尤为值得一提的是，由赵英如分管的用户运营中心，替代了过去存在多年的销售公司市场部。

“现在已经验证了我们的策略调整是非常有效的，比如现在一汽-大众的声量排名行业第一，但在我刚来的时候，还有很大提升空间。”郭永锋说。

乐逗汽车以为，郭永锋频频对媒体宣传和重点推介的，上述这些领域或大或小的变革成效，或许真实存在且有其巨大价值。

但站在外界、尤其以另一个非常直观的评价标准来看，在郭永锋积极推行数字化变革的过去这一年，一汽-大众被给予厚望的ID.系列销量，并不如人意。

至少远远没有达到早前大众汽车及一汽-大众自身对其相应的期许。

公开数据显示，ID.4 CROZZ、ID.6 CROZZ组成的一汽-大众ID.系列双子星，上市半年以来市场销量并没有一炮而红，爬坡缓慢迄今累计销量不过2万辆上下。

与上市前厂家宣称的5-6万辆的年度销量目标，还有不小差距。

此外，即便是现有的2万辆销量里面，2B和2C端的构成比例如何，在厂家发布的销量战报里也并没有得到体现。

以至于有市场分析人士指出，一汽-大众ID.系列有部分销量其实是流向了，诸如摩捷出行等网约车平台B端市场。

事实上，相较于马路上经常可见的特斯拉、蔚来、理想、小鹏等竞争对手产品，ID.系列车型在马路上的可见率也是非常之低。

这也从一定程度上表明，承载了大众电动化变革使命的ID.家族，至少目前还没有真正获得成功。

乐逗观察：

年轻、敢想敢干，此前也负责过一段时期一汽集团的数字化业务探索……

这些闪光点和经历，无疑是一汽高层选中郭永锋扛旗一汽-大众销售公司的重要砝码。

过去没有在营销岗位工作过，没有被“大染缸”深度浸泡，或许也是其有别于营销老炮儿董修惠的一大特质。

没有相关营销岗位工作经验不假。

但值此大调整大变革之际，启用郭永锋这样的80后预备人才，也恰恰有利于一汽-大众这样的传统车企，丢掉包袱、固有思维模式、甚至一些冗余的关系网络，去大胆创新锐意革新。

只是理想很丰满，放到现实中来看，很多时候不得不说，郭永锋的有些想法难免有些过于的理想化。

大象转身谈何容易，一汽-大众在华深耕30载，燃油车时代积攒了那么多的功与名，各方势力与利益盘根错节，很多时候一项大的改革举措“牵一发动全身”。

郭一心力推的数字化营销等体系变革，势必也将严重触及到既得利益网络，反应到现实当中，最被寄以厚望的ID.系列电动车产品，到目前为止依旧并未取得非常理想的成绩。

当然，ID.系列的首战失利，原因是多方面深层次的，也包括和特斯拉及新势力们相比，产品本身也并不具备明显优势。

与ID.系列的首战失利相对应，一汽-大众今年以来燃油车市场的表现，也遭遇了较大幅度的下滑。

更要命的是，不仅销量降幅远远大于车市整体，市占率也一路走低。

无须讳言，燃油车市场高位接盘本就下行压力不小，ID.系列销量接下来能否打破僵局、获得更大层面的突破，或将决定着郭永锋的下一站走向。