平台上的小企业，并非只能“任人宰割”
亚马逊、阿里巴巴和苹果应用商店等大型数字多边平台（multisided platforms，MSPs）让卖家更容易接触到新客户，可是在这些平台上开展业务也会带来巨大的风险和成本。平台的“恶行”是，有时会利用卖家的依赖性，提高收费，改变推荐算法，向卖家兜售广告位，模仿卖家的产品来与他们竞争，或者限制卖家在其他地方设定的价格等。面对这种局面，平台上的小企业该怎么办？
各类企业都在努力解决这些问题，包括阿里巴巴和亚马逊上的卖家；苹果iOS和谷歌安卓（Android）的应用程序开发者；Facebook、谷歌和Twitter上的媒体机构。世界各地的反垄断机构和监管机构正在调查一些最大的MSP运营商，包括亚马逊、苹果、Facebook和谷歌，理由是他们可能滥用其市场权力。
不过，并非毫无办法。卖家可以采用诸多战略战术来避免遭到剥削和商品化。我们将这些措施分为四类。
开发并投资你的直接渠道
即使无法避免在主要MSP上运营，卖家也应通过投资品牌网站和应用程序等自己的渠道来减少自己的依赖性，以便直接接触和服务客户。考虑到Shopify、Big Commerce等商务一站式解决方案的普遍可用性，创建一个功能齐全的在线店面变得越来越容易，越来越经济。依赖这些软件工具提供商与依赖MSP的关键区别在于前者不会控制品牌与其客户的关系。
比如，Shopify提供了一个品牌在线销售所需的所有数字工具和基础设施，而消费者通常不会意识到该品牌的商店是由它提供的技术支持。Shopify之所以对在线商家（它已拥有超过100万的客户商家）有如此的吸引力，部分原因在于，与亚马逊不同，Shopify不是一个将商家与消费者联系起来的市场，因此不会将他们商品化。正如Shopify的创始人兼首席执行官托比亚斯·吕特克（Tobias Lütke）曾经所言：“亚马逊试图建立一个帝国。Shopify试图武装叛军。”
当然，商务一站式解决方案的缺点是，卖家必须想办法让客户访问他们的网站。解决方案提供商可以通过伙伴关系在一定程度上提供帮助。比如，Shopify在2020年5月与Facebook合作，允许其商家在Facebook和Instagram上创办店面。同年6月，它与沃尔玛合作，允许其商户轻松成为沃尔玛电子商务市场上的第三方卖家。通过“多路链接主页”，或者在多个MSP上注册，卖家就会更少依赖任何一个平台。这意味着他们可以更容易地退出强推不利条款的平台。跳槽的威胁有时令MSP受到制约，尤其是当这种威胁来自一个具有重要战略意义的卖家时。
近年来，各个领域都开始出现自己的“Shopify”，现在各种各样的公司都在帮助武装叛军。
将MSP用作展厅
鉴于MSP平台吸引了巨量买家，没有多少卖家能够完全独立于MSP。可是，通过利用商务一站式解决方案，卖家可以将MSP主要用作获得新客户的渠道。这种方法使他们能够更好地控制客户关系，包括客户数据，使他们能够更好地量身打造他们的产品并使自己别具一格。实质上，它让他们把MSP用作了展示厅。
这样做的一个策略是，在通过MSP填写订单时，提供到卖家自己的渠道进行交易的选择和引导。比如，餐馆可以将优惠券放入送餐平台的购物袋中，引导顾客访问他们的网站，并对下一份直接订单提供折扣。
卖家还应考虑在自己的直接渠道提供更广泛的产品、服务和忠诚度奖励，以此来限制其在MSP上的产品。某些商户对亚马逊就是这样做的：他们利用该平台获得第一批订单（可能是亏本销售的产品），在填写订单时，他们还提供了一张优惠券，旨在吸引消费者到他们自己的渠道，以实现追加订货、销售其他产品和订阅。
当然，诱导消费者转向直营渠道的一个强效之法是在那里卖低价。一些MSP合同禁止这样做。比如，缤客和Expedia禁止酒店网站发布低于他们提供的房价。许多连锁酒店的应对之策是，在顾客通过酒店自己的渠道预订房间时，给予顾客忠诚度奖励和额外待遇，比如，可以选择特定房间以及获得客房升级的机会。
加强深度或加强广度
在MSP上做生意迫使卖家在建立竞争优势和抵御商品化威胁的两种方式中二选一：他们可以通过提供非常具体的产品或服务并利用MSP的规模经济来加强深度，或者通过提供许多不同的产品或服务并利用范围经济来加强广度。
加强深度。专业从事某种产品或服务通常是获得竞争优势的良策——对于在MSP上经营的卖家来说甚至更为重要。数字平台通常使消费者能够轻松地比较许多产品，并找到他们的理想产品。通过打破地理障碍、积累大量的用户基础，它们大大增加了卖家的影响范围。综上所述，这些特征意味着，在狭义的产品或服务类别中，成为质量最高或成本最低的供应商对于在MSP上开展业务的卖家来说明显更具价值。
MSP上的深度专业化可以形成一个自我增强的循环。一款产品越符合消费者的搜索条件，其评级就越高，这就增加了平台算法向目标客户推介该产品的机会。这意味着更多的人会购买和评价该产品，进一步加强其优势。因此，高度专业化的卖家可以在时间推移的过程中建立可持续的竞争优势。
加强广度。另一种选择是，卖家可以围绕特定的MSP功能构建专业知识，然后他们可以在多种产品和服务中利用这些专业知识来享用范围经济之利。亚马逊市场上的一些第三方卖家已经开发出高效的流程，以实现产品的上市、营销和销售，这让他们可以转售那些缺乏类似专业知识的小商家的产品。
这一策略最成功的采用者之一是亚马逊上的第三方卖家Thrasio。该公司成立于2018年7月，仅用两年时间就取得了独角兽的地位（市值超过10亿美元）——创下历史纪录。它之所以能做到这一点，是因为它积极收购亚马逊上其他第三方卖家（当时超过40家，到2020年底又收购了50家）并利用其运营、营销和搜索专业知识来提高销售额。它所利用的范围经济来自对最佳做法的分享，即，针对它所提供的1万多种产品（从宠物除臭剂到袜子和厨具），从定价、广告、产品和上市设计的角度分享销售方式和销售内容。它所利用的范围经济也来自这些产品的交叉销售。它还受益于运输及在亚马逊上广告投放支出方面的规模经济效益。其他在亚马逊上采用了所谓汇总策略的公司包括BootedCommerce、Heyday和Perch，这些公司全都筹集了大量的风投资本。
虽然“加强广度”战略在理想情况下需要聚合大量产品或服务，但即使是中小规模卖家也可以考虑这一战略。对他们来说，这一战略的想法就是开发利用某些MSP功能的过程，从而仅在少数几种产品间打造范围经济。如果这些产品的现有卖家业绩欠佳，这是一个特别好的选择。
选择最优策略。深度专业化是小型“本地”卖家——在MSP上起步的卖家——的最佳策略。事实上，平台创造价值的最重要的方式之一就是为小众产品或服务创造前所未有的成功机会。
对于那些在相关MSP之外拥有成熟业务的卖家（无论大小）来说，加强深度也可能是最好的选择。由于已经有了成功的产品，他们更容易适应MSP，而不是围绕MSP的特定功能建立可以跨平台利用的专业知识——“非本土”卖家在这一领域不具备比较优势。尽管如此，他们还是应该认识到，相比于凭自己力量取得的成功，在MSP上取得成功所需的专业化程度要高得多。
发起公共关系和游说活动
监管机构、研究人员和媒体对大型MSP的严格审查和批评为大大小小的卖家创造了机会，使其可以争取公众对其事业的支持并抵制将他们企业商品化的做法。
卖家为此可以采取多种策略，包括更积极地谈判、利用社交媒体、向反垄断机构或法院提出投诉，以及与其他参与者一起反对MSP的特定做法。
Epic Games——广受欢迎的Fortnite游戏的发行商——在与苹果持续的纠纷中充分利用了所有这些策略。分歧主要在于苹果要求在iOS游戏内购买数码产品时，付款必须通过其应用商店进行，这样它就可以收取30%的佣金。Epic除了要求更低的费用，还发布了戏仿苹果1984标志性广告的作品，以争取大众对其事业的支持。该广告在苹果推出Macintosh个人电脑时，重现了一小段乔治·奥威尔（George Orwell）的反乌托邦小说。
Epic还提起了反垄断诉讼，并与Spotify、Match Group以及其他安卓和iOS开发者共同成立了“应用公平联盟”（Coalition for App Fairness）来游说监管机构。这些努力导致苹果在一些政策上变得温和，比如，简化了审批应用程序更新的流程。2020年11月，该公司还宣布将对年收入低于100万美元的应用程序开发商实行佣金减半。
新工具和新技术的出现让各种规模的卖家能够更多地掌控自己的命运，新法规逐步降低了被大型MSP绑架的风险，卖家可以更信心十足地在除这些平台之外的地方建立强大的业务。我们将看到他们中有更多人利用MSP实现规模增长和财务成功。存在的一个有趣可能性是，一些卖家可能会对他们的MSP反戈一击，至少局部将其商品化。
比如，Epic和苹果之间的法律之争很可能会导致苹果失去将竞争对手的应用商店和支付系统排除在iPhone之外的能力。如果出现这种情况，一些开发者几乎肯定会推出他们自己的专业化应用商店；不难想象Epic的游戏商店或Spotify的音乐商店会出现。更普遍而言，我们预计会出现新的卖家，他们将在iOS和Android平台之外创建新型的平台。明日的大型MSP很可能由今天MSP上的卖家打造。
关键词：平台经济
安德烈·哈丘（Andrei Hagiu）朱利安·赖特（Julian Wright）| 文
安德烈·哈丘是波士顿大学奎斯特罗姆商学院(Boston University’s Questrom School ofBusiness)信息系统学副教授。朱利安·赖特是新加坡国立大学的经济学教授。两位作者对新加坡教育部社会科学专题研究津贴计划（Singapore Ministry of Education Social Science Research Thematic Grant）给予的研究资助表示谢意。本文表达的任何观点、发现、结论或建议均为作者的想法，并不反映新加坡教育部或新加坡政府的观点。
永年 | 译 牛文静 | 校 李源| 编辑
本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2021年5月刊。
