供应链运营中需求时界、计划时界是什么？

接本公号前篇文章介绍的主计划逻辑 供应链运营中的主计划业务逻辑是什么？这篇文章简要介绍计划角色经常涉及的概念，需求时界、计划时界，并举例说明设置时界的作用。

以产品A的BOM为例

时间维度上，我们定义了不同时间段对计划的变更的释放逻辑，分为冻结区，宽松区，可变区。

以此产品结构为例，客户是以产品A下发客户订单的，公司内部的主计划也是基于A产品做预测，做生产安排。根据目前的LT，整体为了完成A的交付，交付周期为17周，那么收到客户对A的订单后，我们基于交付周期给客户一个预计可供的确认交付时间。

假设几种典型场景

现在假设一种场景，客户交付期因为种种原因要提前，现有的交付时间无法满足客户更新的需求节点。

场景一："可变区"

如果客户是提前17周说明的，那么，整体而言，A的上游物料也还没有触发对应的生产或采购执行动作，因此大于17周以上的调整是可变区，比较灵活，不会对现有的各个部门的计划，执行产生影响。

因此灵活区的变更成本较小，甚至为0，对生产，采购没什么影响。

场景二："宽松区"

如果客户是提前15周说明的，那么，对于物料E的执行动作已经触发，假设E是采购的电子料，那么对应的采购人员需要和上游供应商沟通，更改物料E的到货时间，即要reschedule in，将E需要8周的交付期缩短到6周。

因为如果E按照原始交付周期8周来运作，没办法满足A的交付客户的时间了，所以需要去商讨加急的可能性。

可以想见，这是人员成本的增加，但是对计划的总体影响也没有达到不可变更的程度，我们称其为宽松区(slushy zone)。

场景三："冻结区"

如果客户是提前8周说明的，他们希望提前交付周期，这个时候E已经到料，在进行到D的生产过程中，如果要缩短D的时间，一方面对生产现场的排布可能要重新安排；

另一方面，缩短是否能满足客户需求周期，后续A所需要的组装周期的压缩等，都是需要重新排布的，造成较广泛的多部门的执行计划的调整。

因此，我们一般会定义一个冻结区(frozen zone)，这个区域内的计划，对应的产能，物料已经分配给各个订单，如有变更是会造成大量的计划调整，沟通成本，生产效率降低等，因此在这个区域内的调整一般需要高层领导的批准。

上述的举例只是日常应用场景中非常简单的一个例子，其实更多时候要更复杂，因为除了一个客户订单，我们是集中对多个客户，多种产品做计划的，互相之间的影响也是错综复杂，但是总的来说，计划时界的划分对计划过程的管理和成本做关联有意义。

下一篇我们来展开聊聊物料需求计划MRP的逻辑和作用。