平衡和度，上传了解领导准则，下达解构潜台词分层~

继续

案例K：下属犯了重大错误，被领导骂了

错误姿势：解释下属没有错，解释自己没有错，求从轻发落

正确姿势：主动承担责任，并且超额承担——利用人性，给领导个好印象，让他主动从轻发落

实操常见坑：度这个是自己没权力把握的，只能让领导自己改变主意

个人的想法是，把这事情梳理，试图解释归因，然后请示领导对不对，但怎么说呢，叶教的这个案例就是要在人性上说争取宽大处理的思路，所以，点不同，等后面延展下

借助领导撬动组织杠杆的总结

狐假虎威，重大项目请领导站台

草船借箭，跟领导要激励政策，激励下属士气

大禹治水，下属发牢骚，不堵，自己要有思路的去见领导

孔融让梨，在汇报部门成果的时候，把每个人的功劳列出来

员工的时候要严于律己，管理者时要宽以待人，外圆内方

越严于律己就越容易要求别人，要去除这种路径依赖

理的借，领导说了**，大家都这么用的

管理者如何向上协作，借业务杠杆，请示目标、路径、策略、节奏、突破口等等，借组织杠杆，借领导的情时位势度理利

此节课学到的

A类员工晋升都会成为D类管理——新手管理者

向上协作其实就是借领导的力，来发展自己

复盘课

场景1：下属找事，要加班费啊，要减目标

在基层管理时，可以自己搞定，也可以找领导帮忙搞定

但到高层时，大多时间必须自己搞定

思考，假如自己是齐长栢，要怎么汇报，首先，这属于组织杠杆里的，那属于下属有意见，自己要请示，那肯定是要带着方案去见领导，然后请示——这有点像客户一堆意见，向内反馈争取，然后再告诉回去

这里的问题主要是情绪，自己对这两个下属的态度是比较不满的，“觉得不要脸”，自己就觉得，这干掉算了，带起来太费事了。。。这要不要干掉呢？看业务能力，当时为什么招进来自己已经忘记那个过程了。。。不过直接干掉那就又要走招人环节了。。。肯定不对^_^

所以，就是怎么应对，首先，目标、路径、策略、突破口，度量这几个维度有自己之前的数据可以参考，可以去评估这两个新人做的怎么样，到底是能力问题，还是态度问题，如何能力问题，那需要时间成长，他们要求可能有合理性，如果态度问题，这怎么解决自己还真是不太会

首先关于加班费，其实是可以衡量环节业绩贡献度的，然后评估工资，或者工资本身换算成小时数，但是本身其实是要看定量每日目标是否合理，如果没有完成，加班是应该的

所以两个问题其实是一个问题，那梳理出自己的思路，剩下就是找领导请示还是不请示，当场去压还是借力去压的选择问题

看看叶教怎么说

首先，叶教给的问题就是，你会如何汇报，那就是定了要去汇报了，原因没有

同学的讨论有，围绕把事做对汇报，但也讲以人为本，注重人的感受

总结大家的讨论有四种汇报方式，一是不提这两个事情，自己处理，二是提这个事情，但不说是谁提的，三是提这个事情，还要讲是谁态度恶劣，四是提这个事情，是谁提的，他的目标达成情况，态度就不说了

这个汇报是至关重要的，如果前面汇报没说好，后面的借力就无从下手

汇报的关键点在于度，提可能是屁大点事儿也来找我，不提可能是这么大的事情也敢自己拍板

到底怎么样，每个领导都不一样，把握平衡，关键是知不知道领导是什么样的人，怎么样的度在他那里是合理的

有些坑是必须踩的，小马过河，但是有些坑是可以避免的，比如可以关注同事跟领导汇报时领导的态度，哪些汇报领导让过，哪些汇报领导想听，可以识别领导关注的重点，他对事情轻重缓急的判定，还有他要听的颗粒度，在他的认知里是什么样的

如果在事情要不要汇报上，就用自己的道德来做标准，那就固化了判断的标准——绝对化判断标准会带来很多的问题

纯定性的分析比较困难，但目标感是王道，说态度对达成目标有什么作用，是正向负向还是怎样，这也要看领导是怎么看的，如果领导道德高，他会觉得你来说这个事有问题，如果领导结果导向，他会觉得你没决断力

领导的价值观，价值偏好，和判定准则，这个很重要

哇！！我在这里要插一句，真的是很惊讶了！！！我这些天一直在思考的问题，想清楚了的点跟这个很像，之前我会纠结，辞职还是不辞职，嗑还是不嗑，联系还是不联系这些的，但这些天想明白了，不是这样做决定的，人生目标是什么，自己的能力目标是什么，认知是什么，理解是什么，决策是什么——而不是直接就绕着跳过前面环节的决策在纠结，这即使是决策，也应该是假设——要去验证归因正确，才能做为决策去指导行动的

然后关于关系的相处，自己也思考了很多，分对象去对待，而且自己也在思考如何和人打交道，上次接待客户之后也在反思自己的聊天内容，然后学了董宇辉的访谈之后也在思考主持人的提问，也准备梳理自己以后的提问，如何去了解人的三观，自洽逻辑和观点

现在思考，做销售也就是建信任和提问的艺术，那其实领导也是客户，也复盘了情时位势度理利

然后现在在这里，叶教也提了要了解领导的价值观，价值偏好，和判定准则——果然，世事洞明皆学问，感觉底层还是很有相通的

现在到了顾衡给出意见，怎么下达的问题

意见是，没有加班费，以后也不会有，地推是业绩说话，有能力一小时搞完一天的业绩就随便休息，新员工啥都没搞明白提什么意见，自己搞定

首先，从这几句话里面，个人先来扒一下领导的价值观、偏好、准则，以后汇报啥报啥不报，心里有数，但还有一个问题，比如销售对客户，有时候明知道内部是不会答应的，但是还是要做个缓冲，假装传达一下，再回去跟客户说，有时候先给客户铺垫一下，再过两个小时回传

那对于下属，是第一时间拒绝，还是找个时间缓冲再拒绝，还是假借领导拒绝来拒绝？

不过现在想想，也没有一概而论的，要根据不同的人和情境来具体对待——这就是做人难的原因了，没有统一的答案，但是，我还是坚信有可大致分类参考的模型的

那在顾衡这里，目标说话，达成目标是基础，销售靠的是业绩工资，不是上班熬时间，说什么加班费，盯着目标，情绪态度什么鬼的自己处理，以后别反馈了

所以，如何下达？

下属的价值观，偏好，准则要考虑下吧，比如，有一个刺头，那是真的不想干啊，还是想要偷懒啊，另一个其实是冲动，但真要自己打头阵其实没有胆子

这也是不能一概而论

那如何下达这三个结论，首先，把表格准备好，自己当初的业绩表现，公司的拟定标准，面试的时候也都说清楚的，然后，把岗位定义再说一遍，是属于销售类，销售就是靠提成吃饭的，再次，工作考核方法讲清楚，每天考核，有不会做的可以问，我说你听，我做你看，你做我看这个步骤做到位

这些大家都能共识吧，所以，销售不存在加班的，完成每天标准目标是工作职责，如果加班想赚更多钱，那赚的是提成

以上是全部的下达思考

叶教没有给标准答案，但是给了原则，遇到这种事情怎么把握好度

传话要把握好平衡，也就是度，这个度，每件事都不同

作为基层的时候是不需要学这个的，但是作为管理者，就要学会了，这个能力至少需要修炼五年——个人觉得传话这个事情，其实是每个人都会遇到的，可以学一些参考原则

红线：不能触碰，领导的原话通常不能直接转述，换成下属也一样，这一般是会加剧矛盾，而不是解决问题——QAQ，为什么我脑子里冒出了婆媳矛盾和夹在中间的老公之间传话的问题。。。

沟通是为了解决问题，不是为了加剧矛盾

蓝线：生命线，必须搞明白领导的潜台词

潜台词里面有阳面，绿线，是必须要说的，潜台词里面有阴面，黄线，不方便说，但要去做

上面话里面的黄线，不能说公司不让加班，公司也没有鼓励加班，但公司基本都是希望员工加班的，但是不能说

潜台词里面的灰色：读懂了，但要假装不知道的，比如最后一句，新员工提什么意见这种，这事情是禁不住的，当管理者就别吐槽了

提意见要搞明白事情再提，但新员工搞不明白

艾玛，要先over这篇了~