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第三章（第一部分）
一、纵向一体化战略
1.优点:从理论上分析，企业采用纵向一体化战略有利干节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。
2.缺点:会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好。
3主要风险:(1)不熟悉新业务领域所带来的风险。(2)纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。
二、前向一体化战略
指获得分销商或销售商的所有权或加强对他们的控制权。
1.优点:通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。
2.适用条件:①企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要。②企业所在产业的增长潜力较大。③企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等。④销售环节的利润率较高。
三、后向一体化战略
指获得供应商的所有权或加强对其控制权。
1.优点:有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。
2.适用条件:①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零部件等的需求。②供应商数量较少而需求方竞争者众多。③企业所在产业的增长潜力较大。④企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等。⑤供应环节的利润率较高。⑥企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。
四、横向一体化战略
指企业向产业价值链相同阶段方向扩张的战略。主要目的是实现规模经济以获取竞争优势。
1.适用条件;①企业所在产业竞争较为激烈。②企业所在产业的规模经济较为显著。③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位。④企业所在产业的增长潜力较大。⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。
五、采用多元化战略三大原因
1.在现有产品或市场中持续经营不能达到目标。

2.企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。
3.与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。
六、多元化战略分类
1.相关多元化/同心多元化。2.非相关多元化/离心多元化。
七、企业采用多元化战略的优点
1.分散风险。2.能更容易地从资本市场中获得融资。3.在企业无法增长的情况下找到新的增长点。
4.利用未被充分利用的资源。5.运用盈余资金。6.获得资金或其他财务利益。7.运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。
八、实施多元化战略的风险
1.来自原有经营产业的风险。2.市场整体风险。3.产业进入风险。4.产业退出风险。5.内部经营整合风险。

九、采用收缩战略的原因
1.主动原因(企业战略重组的需要)。
2.被动原因:①外部环境原因。②内部环境原因。(内部经营机制不顺、决策失误、管理不善、企业或企业某业务失去竞争优势)
十、采用收缩战略的方式
1.紧缩与集中战略
1机制变革。(调整领导班子、重新制定政策和管理控制系统、改善激励机制与约束机制)
2财政和财务战略。(引进和建立有效的财务控制系统、严格控制现金流量、与关键的债权人协商重新签订偿还协议或者债转股)
③削减成本战略。(削减人工成本、材料成本、管理费用、削减资产、内部放弃或改租、售后回租、缩小分部和职能部门的规模)
2.转向战略
①重新定位或调整现有的产品和服务。
②调整营销策略。(在价格、广告、渠道等环节推出新的举措)
3.放弃战略
①特许经营。②分包。③卖断。④管理层与杠杆收购。⑤拆产为股/分拆。
十一、发展战略可选择的途径
1.外部发展(并购)。2.内部发展(新建)。3.战略联盟。
十二、并购的类型
1.按并购双方所处的产业分类(①横向并购。②纵向并购。③多元化并购。)
2.按被并购方的态度分类)(①友善并购。②敌意并购。)
3.按并购方的身份分类(①产业资本并购。②金融资本并购。)
4.按收购资金来源分类(①杠杆收购。②非杠杆收购。)
十三、并购的动机
1.避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会。
2.获得协同效应。
3.克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。
十四、并购失败的原因
1.决策不当。2.并购后不能很好地进行企业整合。3.支付过高的并购费用。4.跨国并购面临政治风险。
十五、企业战略联盟形成的动因
1.促进技术创新。2.避免经营风险。3.避免或减少竞争。4.实现资源互补。5.开拓新的市场。6降低协调成本。