第1章 人才测评的基本知识

1.1 人才测评与人力资源管理

1.1.1 人才测评的应用价值

冰山模型：冰山以上的部分（特质的表象，知识技能经验，可通过后天学习培训来改变或发展）；冰山以下的部分（特质的潜在，潜能、动机、态度、人格、自我认知、价值观等，不易受外界影响而变化，对行为起重要性或决定性作用）。

人才测评可以帮助企业把对的人放在对的位置。

1.1.2 人才测评的主要作用

①有助于人才选拔和岗位匹配；②有助于团队成员的配置与团队建设；③为中、高层管理人才选拔和培养提供参考依据；④有助于工作绩效考核和评价；⑤有助于员工规划职业生涯。

1.1.3 人才测评的应用误区

①认为人才测评是最可靠的人才选拔工具；②认为人才测评是万能工具；③过于依赖国外的人才测评工具；④过于追求测评指标的客观性。

1.2 人才测评的应用类别

1.2.1 人才测评的主要原理

基本假设：①人的内心世界具有明显的差异性；②人的心理特征具有一定的稳定性；③人的内外特质具有一定的可测性。

人才测评工具的特点：客观性、间接性、相对性。

1.2.2 人才测评的主要工具

1. 人格测评

个性/性格，人所具有的与其他人相区别的独特而稳定的思维方式和行为风格。（DISC职业性格测试、PDP职业性格测试、霍兰德人格与职业兴趣测试、MBTI职业性格测试、大五人格测试、16PF卡特尔人格测试、九型人格测试）

2. 动力测评

动机，个体活动的内在心里过程或内部动力，会让人产生内在驱动力，使人自发朝着所期望的目标前进。（BBSI结构化面试、舒伯职业价值观测评、求职动机挖掘与评估、职业期望挖掘与评估）

3. 知识能力测评

岗位需要的知识和技能。（LASI领导风格测评、TST学习潜能测试、知识技能笔试、技能操作测试、评价中心技术）

1.2.3 人才测评的主要方法

1. 对个人简历的评估

适用于任何岗位

优点：直观、快速、成本低

缺点：有造假粉饰可能性、内容真实性无法保证、较片面

2. 心理测评

适用于任何岗位

优点：可形成标准化和结构化结论、可多人同时进行

缺点：专业性较强、对专业能力有要求

3. 笔试测评

对专业能力、分析能力、推理能力、管理能力有要求的岗位

优点：操作方式简单、成本低、较客观、可大规模实现、可比较性较强

缺点：笔试问卷设计需要考虑信度和效度、专业性较强

4. 面试测评

适用于任何岗位

优点：操作简单灵活、成本低、可大规模

缺点：对面试官能力有要求

5. 无领导小组讨论测评

适用于管理类岗位

优点：可观察并判断未来人选在群体中的状态

缺点：任务设置专业度高、需要投入人力观察、受主观因素影响

6. 公文筐测评

适用于管理类、文秘类岗位

优点：注重解决实际问题的能力、灵活多变、正式规范

缺点：只有参考答案难以评分、专业度较强、测评设计耗费较多时间精力

7. 角色扮演/情景模拟

适用于管理类、技术类岗位

优点：贴近实际工作、更加全面

缺点：测评过程耗时较长、对测评人的专业能力和判断观察力要求高

1.3 人才测评应用的注意事项

1.3.1 人才测评的信度与效度

人才测评的信度：测评结果的可靠性、稳定性和一致性（正向）

人才测评的效度：测评结果的有效性（正向）

1.3.2 人才测评的成本

时间成本、管理成本、沟通成本、认知成本

1.3.3 人才测评的步骤

①明确定位、建立标准；②开发工具、测评测试；③测评培训、评估改进

1.4 岗位胜任力模型构建

1.4.1 胜任力模型四大维度

1. 素质

个人自身特质决定的、根深蒂固的、不容易改变的。

包含：性别、年龄、性格、人格、素养、智商、自我定位、忠诚度、人生观、世界观、价值观。

2. 知识

通过学习、查阅资料等后天努力得到的信息。

包含：专业、学历、学位、社会培训、证书、认证、专利、岗位需要的其他知识。

3. 能力

在一定的知识基础上，完成某个目标或者任务的可能性，是知识的一种转化。

包含：通用能力（沟通、组织、协调、理解、分析）和专业能力（某类岗位特有的）。

4. 经验

某人持续运用某项能力的时间，随着时间增加、经验增长、能力的提升趋于平缓。

1.4.2 胜任力模型组成要素

狭义的胜任力模型仅包含达到岗位要求、完成岗位目标所需要的能力；广义的胜任力模型包含岗位所要求的素质、知识、能力、经验各维度的任职资格。为明确管理，胜任力模型各维度下的每项特质要分成不同等级，并配备详细的文字描述。

1.4.3 胜任力模型构建方法

1. 总结归纳法

适用于成熟、稳定、具备一定规模、管理水平相对较高的企业，通过研究同类岗位上高绩效员工与低绩效员工的差异来构建。

优点：以访谈评估结果为依据，符合企业实际情况，效果好。

缺点：过程耗费时间精力多，构建者需具备行为时间访谈能力，操作难度高。

2. 战略推导法

适用于变化快、管理水平相对较低的企业，根据企业的核心价值观以及战略规划对岗位能力的要求进行推导。

优点：与企业战略、价值观密切相关、逻辑清晰。

缺点：缺乏具体的行为作为依据，对胜任力描述可能空洞抽象、脱离现实。

3. 引用修订法

适用于需快速构建胜任力模型的企业，是通过直接引用专业咨询公司、同行业内优秀企业或者对标企业的岗位胜任力模型，根据本企业实际情况修改后直接作为本企业胜任力模型使用。

优点：省时省力。

缺点：通用项目多，对具体企业文化、战略的关联性不强。

1.5 人才画像描绘

1.5.1 人岗匹配与人人匹配

岗位胜任力模型：“以岗对人”、“以岗找人”，企业通过需要的岗位来匹配确定这个岗位需要的人才特质，最终得到“人岗匹配”的结果。

岗位人才画像：“以人找人”、“以人对人”，企业通过需要的在这个岗位上能够把工作做好的人才特质，来匹配确定该岗位需要的人才特质，最终得到“人人匹配”的结果。

1.5.2 人才画像的组成要素

以广义的胜任力模型要素为基础，进行更细致、个性化的划分。

基本情况、知识要求、技能要求、经验要求。

1.5.3 人才画像的描绘方法

1. 采集数据

收集描绘人才画像需要的数据信息，根据不同岗位实际需要，在关键维度上采集较多数据，无关维度少采集或不采集。

数据来源：人才样本、人才档案、岗位说明书、岗位分析、管理者访谈。

最好的人才样本：此岗位高绩效员工。

2. 构建画像

对采集的数据进行整理归纳、分类汇总和关键信息提炼，得到初步人才画像。

可增加标签化描述和数字化描述使人才画像生动精准。

3. 验证测试

将描绘好的人才画像给人才样本（高绩效员工）看，给人才样本的管理者看，给企业高层管理者或外部专家看，根据他们的建议进行修改，人才画像会随着企业需求的变化而变化更新。