0、绩效管理的目的

是让员工愿意作出超出期望的努力。每个人都追求成功的 ，都追求好的绩效。

绩效考核是要发现前面的表现好的10%的员工，他要发现排在后面的表现不好的10%员工；杰克韦尔奇曾经说过不能处罚干的不好的员工是对干得好员工的最大不公平，避免劣币驱逐良币，必须保持正能量的绩效考评管理。

1、基本概念

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

1）绩效计划制定

是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；

2）绩效辅导沟通

是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处，有效的绩效指导主要有三种方式：上级对下级的日常指导、定期的绩效会议制度、绩效指导与反馈表单；

3）绩效中期审视

在考评周期的中间时点，审视一下目标有没有变化，审视一下进展，对员工进行指导；

4）绩效考核评价

是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；

5）绩效结果沟通

正式的与员工对优点，改进点进行沟通辅导，对上个考评周期的贡献进行总结，帮助员工持续改进，持续成长，持续作出贡献。

6）绩效改进计划

对于绩效合格以下的员工，要制定绩效改进计划，限期内必须做到绩效合格，做不到的将会淘汰或转岗。

7）绩效结果应用

是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

2、绩效管理的误区
1）绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关

2）绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病

3）重考核，忽视绩效计划制定环节的工作

4）轻视和忽略绩效辅导沟通的作用

5）过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用

6）忽略绩效考核导向作用

7）绩效考核过于注重结果而忽略过程控制

8）对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒

3、绩效管理落地规则

0）考评分类

相对考评，工作不能做到绝对的评价的岗位，可以按照相对考核，根据结果的贡献排名，基于排名确定考核结果。

绝对考评，适合标准化的工作，一般是重复性的工作，达到相应标准获得相应结果。

1）考评周期

多久时间进行一次考评，季度和半年度两种，两种选择都可以。

2）等级设定

abc，abcd，sabc，ab+bcd都可以，只要能区分出等级就行，我认为分五个级别更方便：优秀、良好，合格，需改进，待淘汰，即ab+bcd；

3）比例设定

a ：5%-10%；b+ ：40%；b ： 40%；c：5%-10%；d：5%以下

4）标准制定

绝对考评，需要设定明确的标准，适合标准化的工作，达到相应标准获得相应结果。

5）绩效评定

（1）要任命评定委员会，由委员会按照绩效评定的相关制度评定绩效成果。

（2）评审过程要全程记录，保持民主集中的评审过程，保证公平、公正、公开，充分沟通评审，集体投票表决，不能一言谈，更不能暗箱操作。

（3）要遵守内阁原则，评审时充分沟通，评审后严格执行。

6）绩效计划制定

（1）一个季度一般3-5个主业务目标，要确定的是核心业务目标，鸡毛蒜皮的工作就不要放到考核里面了，任务要分解到smart标准。

（2）核心价值观践行指标

价值观的考核单独列在绩效计划里面，作为价值观践行的考核

（3）组织指标

对于管理者要有组织成长的考核任务和指标，比如招聘，高绩效组织建设，人才培养等

7）过程辅导和中期审视

过程的工作辅导是最重要的，帮助下属胜任工作，解决下属的工作困难和求助；中期审视这是一个正式的辅导和沟通，工作中随时沟通、辅导、刷新是更加重要的，辅导是一直伴随着工作的过程；中期审视进行任务调整刷新，绩效目标也要做调整刷新。

8）绩效沟通

（1）选择合适的沟通地点，正式沟通，要做好沟通前的准备

（2）针对结果和改进点、优势点的沟通，沟通中要注意倾听，回应员工的问题

（3）不能仅仅沟通结果，更不能仅仅指出员工的问题，这样员工会产生很多问题，进而产生管理问题 ，甚至出现离职等事件 ；员工都是想了解主管的看法和建议，也会对公司的事情有一些疑问想了解。

（4）举例：该考评中期，你的主要工作是ABC三件事，其中a如何如何，b如何如何，c如何如何，考评结果是x。请你对于考评的结果谈一下你的意见。你的优点是xxxx，我们对你的改进建议是xxxx，请谈一下你的看法；你有没有其他方面需要沟通和交流的内容。

9）改进计划，对于后5%-10%制定改进计划，给出改进指导，也符合劳动法裁员的要求

10）绩效结果应用，转岗和辞退，对于不能满足要求改进计划后也不能满足的，给予转岗或辞退