一年败光42亿！从火锅一哥到跌落神坛，海底捞只走错了一步

中国的餐饮市场要大洗牌了！海底捞一年巨亏42亿，亏光前三年利润总和，300家店说倒就倒，市值直接蒸发4000亿。创始人张勇不仅丢掉了新加坡首富，还卸任了CEO，他公开忏悔时说啊：我对形势的判断错了，确实是我太盲目自信了，苦果也只能自己一口一口咽下去。值得所有老板引以为鉴，避免重蹈覆辙！

海底捞所采用的，是重资产的直营模式，每开一家店、员工工资、房租水电、全都由总部负责，本身就扩张速度很慢、风险大。结果在疫情期间，各大餐企都在缩减开支、关门歇业时，海底捞却反其道而行，开始大范围抄底，迅速抢占市场。

他本想着疫情最多持续半年，市场一恢复，就能抢占先机，稳固霸主地位，再加上疫情期间，扩店成本也比较低。

所以光2020年，一年就开了650多家门店，平均2天开一家店，还被外界戏称为“扩店狂魔”。你要知道，它过去足足用了20年，总共才开了700家店。

但他万万没想到，疫情反反复复，持续了三年。过度的扩张，不仅导致门店装修、租金、人力等成本大幅增加，而且还加重了同一个地区门店的竞争，翻台率、单店营收急速下降。门店的生意，覆盖不了成本的投入，最终实在扛不住了，只好接连关店止损。

所以，重资产的直营模式，早已面临瓶颈，就连海底捞这样的龙头，都被压的喘不过气来，更何况我们传统的中小型企业呢？这时，大家可能就会问了，那未来到底采用什么模式，才能实现低风险、快速扩张裂变呢？

其实你完全可以参考华莱士的模式，它只用了一套合伙制，就在全国疯狂裂变2万家门店，老板自己硬是一分钱没掏，全靠员工、供应商、房东，争着送钱帮它开店，一年营收35亿，它具体咋做的呢？

首先是跟员工合伙，从雇佣制转成合伙制：

每开一家新店，负责开发选址的投20%，店长、督导还有运营经理投30%，区域管理团队投30%，总部股东和职能部门投20%，当大家把钱都投进来后，自然也会把心都投进来。那你想，总部还用费劲去做管理吗？大家肯定自动自发拼命干，专心为同一个目标而奋斗。

但是呢，如果光靠内部员工，就想开2万家店，是很难的，那咋办呢？华莱士又将目标瞄准了供应商、房东、装修公司等，一切利益相关者。

华莱士跟他们说：咱们已经合作这么久了，你也能看到我们的生意确实很好，我准备再开10家店，你们有闲钱的话都投入进来，门店的经营管理，你都不用管，年底等分钱就行，肯定比你把钱放在银行要赚的多。

就这样，华莱士不仅筹到了开店的钱，关键是从此以后啊，门店和上下游都成为了一条船上的人，大家利益共享、风险共担。万一真的有风险来临，没有谁能逃得过，都是要共同承担责任的，那供应商自然就会提供品质最佳，成本最优的食材啊。

所以，小老板投资进，经营出：自己投门店、投库存，搞管理，速度慢、资产重、风险还很大；

大老板融资进，融资出：向员工、客户，一切利益相关者融资，然后把管理权下放给店长，生意轻轻松松就搞大了。

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