杨飞老师接受《世界经理人》杂志专访原文

杨飞老师接受《世界经理人》杂志专家说栏目的专访，转发原文如下：

问题一 当下研发创新的新趋势是什么？

吴 敏问：

我们光莆电子从LED 封装、LED 背光产品，到面向消费者的LED 照明产品，一直奉行的都是产品优先战略，通过研发创新、品质方面的优势，赢得了富士康、LG 等大型企业的产业配套订单，并成功打入沃尔玛等商超渠道。

过去我们主要是给大企业做产业配套，都是大订单，现在我们进入LED 照明领域，从“to B”到“toC”转型，需要对消费级市场的产品需求特点有更深的了解，以改善我们的产品研发创新战略。请问当下的研发创新趋势是怎么样的？

杨飞答：第一个趋势是去规模化。以前强调产品的规模效应，创新方向是降低成本。但现在很多行业成本优势在丧失，简单的复制国外产品的方式已经走不通了；第二是个性化，消费者下单后生产线再进行组装；第三个是互联网的智能化，现在很多产品都在结合大数据、互联网，在产品上实现人机交互，数据分析等新功能；再有一个是用户参与；还有一个重要趋势是“开放式创新”，用平台化思维，整合多方智慧，来解决企业面临的问题。整合的对象既可以是消费者，也可以是上下游的合作伙伴等等。

问题二 企业应如何建立创新型的研发体系？

杨飞答：

产品创新最核心的两件事：一是做正确的事，就是做对的产品；二是把事情做正确，就是把产品质量做好，成本降低。很多公司后半段有基础，但是你让他开发对的产品，他很茫然，往往就是跑到市场上去简单模仿。要摆脱这一局面，需要建立一套科学系统的产品规划方法，从凌乱复杂的市场环境里找到趋势，寻找到符合企业核心竞争力的方向，进行合适的产品定位，开发合适的产品。

比如华为实施的MM 体系(Marketing Managing)从前端的市场研究开始，对市场环境、竞争进行分析，然后得到自己的市场机会，再结合顾客需求，逐步找到产品的定位，以及产品策划的方向。这样策划出来的产品是市场导向的。很多企业做产品，往往10 个有9 个是错的，因为没有符合市场需求。我见过典型的做电视的例子，公司开发了100 款电视，但真正好卖的只有3-5 款，其他要么卖不掉成库存，要么根本没有量产。这就是规划了不该做的产品，浪费了大量的资源。其实现在很多企业降成本还停留在卡原材料成本、人员成本的阶段，实际上做正确的产品决策，避免不应该规划的产品被开发，对减少浪费的效果比什么都好。中国很多企业的产品项目开发是直筒型的，立多少项，开发多少产品。而在国外成熟的公司，会有一个比例，大概是7 个创意，真正开发出来的只有1 个。据统计，这能够带来40%-60% 的成本降低。

问题三 传统行业企业如何应对创新新趋势

杨仲阳问：

我们公司已经17 年了，是陶瓷树脂工艺品的老牌厂家，刚开始十年一直以跑广交会接单生存。但后来我认识到未来是小订单、个性化订单的天下，所以果断放弃参展，在近七年时间中通过改进研发流程，引入3D 打印等新工艺新设备，试水B2C 等，逐步打造能够满足客户小订单个性化需求的研发创新和生产能力。最近我们还建立了一家新工厂，专门负责生产小订单。目前还是在摸索，还有很多问题，因为行业内像我们这样转型的没几家，只能自己闯出一条路来。刚才您提到的新趋势，我们作为传统行业企业，应该如何去应对？

杨飞答：

要分不同阶段的公司。那些已经形成规模、行业内领先的创新型企业，需要的是商业模式、创新机制和内部管理的创新。而更多的以制造为优势的企业则是研发体系不完善，创新机制残缺不全，他们更多应该在内部管理上加强，打好基本功，比如产品开发流程、项目管理体系、矩阵式的组织运作等等。创新型企业已经在过去十年尝到甜头了，他们技术领先，实现差异化，在市场上取得了优势。他们因为尝到甜头会继续加大在创新领域的投入，以前是研发部，现在可能会构建研发中心，甚至全球化的研发组织。而制造型企业，他们原来的固有思维要转变，如追求规模化经营、军事化管理等，有可能会给转型创新型企业造成阻碍。很多企业没有办法接受更灵活的创新方式、更扁平化的组织、矩阵式的运作等管理新思维。要完成转型，高层、中层、基层都要转变，可能要几年时间，甚至更长。

问题四 如何提升研发人员的管理能力？

杨飞答：

最重要的是培养“教练式的领导力”。研发管理人员往往是技术出身，不重视管理，认为是“走形式”、“务虚”。但实际上，只有研发管理人员重视管理，将企业的理念、价值观传递下去，才有可能建立系统性的研发管理体系，才能形成适合创新型人才的企业文化。比如很多人都看到了华为在研发方面的投入很大，但他们没有看到，投入的很大一部分是管理能力提升，包括管理体系的建设、管理人才的培养。