职业路径七色板和案例，专业路径七色板和案例~
先欢乐一下时隔半个月，我终于又继续了起明课程学习了。。。
本堂课价值：有机会回到过去，修正职场路径
职场路径，很多人求快，但后劲不足，但关键不是快，而是要地基劳，能走远
上篇：个人职业发展路径决策
现在到未来要去的最远的地方，整个空间该如何打开
在路口：升职、加薪、跳槽，如何做出相对比较好的决策
首先，职业发展路径，其实不是修路，而是盖房子，很多人以为是路径，以为能够重来的
但是其实是盖房子，能支撑6层的地基和100层地基是不同的，开始没走好，后面还是得回来重新打地基盖
经营者职场能力路径的建议顺序——职场七色板
第一板块：专业能力1，初入职场，学习解决某小领域问题
第二三板块：升为leader，初阶管理能力，计划/进度/协调，初阶管理能力没有门槛，几个月也就可以掌握
第二三板块：专业能力2，轮岗去另一个部门学习解决小领域问题
第四板块：中阶管理能力，向上管理汇报高管，要求主动争取资源，与初阶被动等资源分配不同，要根据高层目标拆子目标，能否设定正确目标决定了部门有没有成果，还要设计策略，做人才配置，手下的leader是什么人，员工是什么人，要做资源协调
专业背景越多就越好把握，这里涉及到跨部门协作，部门墙，了解专业多，就能考虑周全沟通良好，或者当对方拖进度延时间的时候，你是有判断力的，有竞争优势
第五六板块：高阶管理能力
还原组织三浪：能还原老板的战略愿景，变成战略目标，设计足够好的实现策略，识别并用正确的人，底下什么总监是一流的——积累的专业+中阶管理根基扎实越能识别人才，用对人省一堆事情，
顶层制度设计，最少的设计流程完成最复杂的设计，比如刘邦的约法三章等，驱动整个组织的价值行为导向
资源配置，老板的目标一定是砍掉了99个留下一个集公司所有资源能完成的目标，那么我为了达成目标需要哪些资源，公司内部的资源如资金和人才，公司外部的资源如合作伙伴、渠道、投资方等
企业文化，预算，甚至公关
第五六板块：专业能力1高level，专业的本质与规律，解决专业各领域问题
专业高level能力+高阶管理能力，发育经营能力
第七版块：经营能力，管理和经营是两回事，管理是解决把事情做对，预防出错
经营是让企业的价值增长，包括为用户创造的价值，和为员工创造的价值
管理是传统企业的“监工”，互联网企业的管理是到每个员工头上？——应该是互联网的用户反馈时时调整，用快速数据反馈来定什么是对吧。。。计划跟进结果审核不需要？全部是用户导向——是的，个人觉得互联网是“用户管理”
经营能力：行业理解能力，含商业模式的战略，设计业务能十倍百倍增长的业务模式，能支撑业务不同阶段增长的组织架构，实例中很多业务增长过快导致公司崩盘的比比皆是
度量，用一两个比较简单的指标——不是KPI，KPI是复杂到不可操作的体系——它假设每一级都知道什么是正确，但事实上，只有高管知道什么是正确，普通员工是没有判断力的，设计就不对，度量不一样，可以公司共用，高管到员工为同一个度量而努力
文化内核，企业文化
职场能力七色板边界清晰，是有逻辑顺序的，无法替换的
职场竞争力由相对长板决定，而职场空间，是由绝对短板决定的
七色板中跳了的板块，该板块能力就是绝对短板，决定了职场成就的最高点
如果绝对短板相同，哪怕相对长板较长开始跑的快一点，但是也领先不了多久，因为职场空间有限，很快就怼到顶了，别人短一点，也慢慢的就赶上来，大家都停在空间顶部
案例分析A：
1，高校副主任，项目管理8个，3个产业化，3年
2，到科技公司，做战略分析，协助CEO分析，战略支持
^_^，现在的确自己就能看出来，直接从板块二跳到了板块七。。。这短板太短了
真正的战略，对行业有非常好的理解，在行业中找到相对于竞争对手的竞争优势，把优势变成公司业务模式中可实现的体系，打造竞争力，适合业务模式的最佳的组织架构和生产方式
没有中间板块，战略就是YY自嗨，就只能搜集信息给老板做决策，做不到战略落地独当一面
A君去补下专业能力1/2，打磨下中阶管理能力，再专业能力1高level解决n多问题，再高阶管理能力
下到部门经理，正确的理解战略做目标减法，跨部门协作上阻力小，补专业能力和中阶管理，会升的非常快，再到总监往上
案例B
1，研发工程师，1年
2，高级产品经理，5年
3，总裁助理，创业合伙人，4年
4，市场总监，4年
^_^，缺少市场专业能力1，在此基础上才能市场专业能力1高阶，但这个补起来很容易了
凭着管理能力，人脉资源和工作经验，但是不专业，无法指导下属
决策优势：知道哪条路不能走，走会si掉——这就是掉过的坑积累的经验QAQ
案例C
1， 招聘专员，2年
2， 招聘经理，1年半
3， HRBP，7个月
4，人力资源经理
缺一个专业能力2，和业务理解力，现在在中阶管理第四板块，问题是职能部门
晋升需要专业能力1高阶，高级管理能力——深度业务理解能力，一般是研发或者销售老大上的
建议稳定几年，补专业能力2，再到事业部总助，提升业务理解力，找部门老大，搞清楚专业模块价值，业务流如何设计，业务流创造价值的原因，需要怎样的人才，在什么领域找人，也观察事业部目标落地——高阶管理能力，为什么某个部门能达成业绩or绩效，其他部门不能，
再打高阶管理——事业部副总，再HRVP
专业路径职场能力七色板
第一板块：专业能力1，用已知方法解决已知问题，举一反三
第二板块：专业能力1，创新解决问题，举一反十
第三板块：专业能力1，运用本质与规律，原来的条框都忘光，用自己的打法
第四板块~第六版块：专业能力2，从已知方法，到创新方法，到本质与规律，最好与专业能力1跨界，相关度小
第七版块：专业能力元思维，各行的高手，最终都成为哲学家
错误思维1：专业能力不精深，沟通能力还行，就想走管理线，实际上最后会死在专业能力1高阶，卡在中间，成为被消灭的纯管理者
错误思维2：不擅长跟人打交道，只好走专业路线，这也上不了高阶——能走完七色板的，都是没有绝对短板的
不会说不会待人接物或者专业不行而回避另选，就还能在那里大杀四方——这又不是小说世界，也太不尊重在那条路上的奋斗者了
对于80%的职场人，什么路径都没有用。。。没有路。。。绝对短板无法突破，就会卡在那个高不高低不低的位置
案例D
1， 培训师，4年
2， 行政管理，培训管理，3年半
3， 经济管理讲师，2年
4， 独立人力资源讲师
走专业路线，专业能力2积累不够，打到创新解决问题都勉强，上不去了
建议，就一个领域和各公司合作，搞通专业本质，到没有套路的时候——或者，面对一个问题就能发明出一个套路的时候——传说中的方法比问题多的状态
然后打第二个专业本质，然后尝试突破元思维，这时候就是绝对长板——是人头堆不出来的
一级市场投资者职场路径七色板
第一板块：金融专业能力
第二板块：业务专业能力，对具体行业要有认知能力
第三板块：行业理解能力
第四板块：看人的能力
第五板块~第七版块：业务2专业能力、行业理解力，看人能力
为什么业务专业决定行业理解，又决定看人能力？以小米为例，小米不是手机行业，小米网的本质是中国第三大电商，流量仅次于淘宝和京东，想做的是类似Costa超市——精品超市，京东代表自营体系，淘宝代表平台，小米想做精品电商，所以估值要用电商去估值
如果划到手机领域，竞对搞成华为、vivo，就。。。
那小米想走的精品电商硬伤是什么，电商是平台型的，没有任何品类在平台上占据超过3%的流量，所以新品类上线带给平台流量，也分享其他品类的流量，触发核爆
但小米网是手机带流量导流给其他品类，行业理解这业务模式是不行的，历史上出过3个统治级智能硬件，电视机、电脑、手机，在电视机之前，没有任何一个智能硬件背后能衍生出生态，电视开始背后有生态了，电视台、电影行业、广告行业，统治级智能硬件时代下，其他硬件都是比较弱势的
所以当之前小米手机市场份额被稀释的时候，小米网流量也就不行了，还投吗？小米开始做米家了，流量不仅是手机了，而是小米的创新设计产品，解救了精品电商之路，十倍发展空间
中场~
