降本增效，指的到底是哪一种“本”，哪一种“效”？

今天，我们来聊一个话题：降本增效。 为什么突然要聊这个话题？ “降本增效”这个词，已经从2020年，说到了2023年。也有不少的公司，把这个词当作了自己最近几年的主旋律。但你会发现，在经历降本增效之后，有的人确实变得更好了，有的人却过得更挣扎了。有的人缩减了一半的人员，还能活得很好。有的人已经把预算砍到了脚踝，却还是挽救不了瘫痪的业务。 为什么会这样？ 因为对“本”和“效”的理解，各不相同。 说得更具体一点，是租金成本、人力成本、流量成本，到底该降哪一种本？坪效、人效、元效，到底该增哪一种效？ 今天，我斗胆试着帮你梳理了一下这个问题：当我们在说“降本增效”的时候，指的到底是哪一种“本”，哪一种“效”？ 分享给你，相信会对你有启发。 从哪里开始呢？ 就从“坪效”开始说起吧。

一、坪效的敌人，是租金成本

什么是坪效？ 坪效，就是门店每平方米创造的收入。它是一个源自于台湾商业领域的术语，最早是用来衡量一家超市或者百货的经营状况的。如果用一条公式来表达的话，就是： 坪效=店铺总收入÷单店总面积。 这个计算的结果越高，店铺的经营效率也就越高，盈利能力也就越好。 看到这里，你可能会说，这不对吧？盈利，不是应该等于收入减去成本吗？这条公式里没有成本啊。 是的。假设，一家店铺的坪效是100元。那么，只要这家店铺在单位面积的租金超过了100元，那它就依然处在亏损的状态里。 这意味着什么？ 意味着，

坪效的敌人，是租金成本。

换句话说，当租金成本是你的主要成本的时候，你优先要考虑降的本，是租金成本，优先考虑要增的效，是坪效。 本质上，你是在做一件“让坪效大于租金”的事。 但是，具体要怎么来做呢？ 我举一个典型的例子，咖啡店。 从商业逻辑上来说，开咖啡店，其实并不算是一桩好生意。 想象一下，在一个无聊的秋日午后，一位顾客在城市最寸土寸金的地段，走进了一家咖啡店。点一杯30块钱的咖啡，不便宜了吧？但是，因为买了这杯30块钱的咖啡，你就可以在这家咖啡店里坐一个下午。所以，一家咖啡店的坪效，通常也就不会太高。 而且，一家咖啡店的租金成本，大概要占到成本结构的25%。这还只是平均25%。如果地段更昂贵一些，生意再差一些，这个占比的数字还要更高。 但是，咖啡店这桩生意，非但不冷清，反而还打成了一片红海。 为什么？ 因为总有人能用创造性的方法，解决“让坪效大于租金”的问题。 比如，星巴克。 你猜猜看，星巴克租金成本，要占到成本结构的百分之多少？20%？15%？ 都不对。星巴克的租金成本，大约只占到了成本结构的10%。这就要比其它咖啡店的25%要低得多了。 为什么会这样？是因为生意更好吗？是因为选择了更差的地段吗？ 生意好，很重要。但更重要的是，因为它是星巴克。 一家新商场开业，总希望招揽一些有名的品牌，来吸引流量。这也是为什么你总能在商场里看到优衣库。 因此，商场向这些品牌收取的租金，也会相对便宜一些。其实，这就是一种品牌的溢价。 所以，星巴克的创造性的方法，就是

用品牌溢价来降低租金

。 那，还有别的办法吗？ 比如，上岛咖啡。 咖啡最主要的消费时间，是早晨和午后。尤其是在工作日的早晨和周末的午后。 这也就意味着，你每天付出了足足24小时的租金，却主要只用到了其中的两个时间段。 那，我能不能多加几个时间段呢？ 所以，上岛咖啡的基本逻辑，是加入简餐。这样，咖啡店就能在早晨和午后这两个时间段之外，增加午餐和晚饭。 上岛咖啡的创造性的方法，就是

用“额外”的简餐来提高坪效

。 再比如，瑞幸咖啡。 瑞幸的咖啡店，主要分成4种。 1. 旗舰店。这种店的数量很少，有点类似于星巴克的臻选店。主要负责丰富场景、堂食、外送。 2. 悠享店。相比于旗舰店，这种店的数量就多起来了。它更像我们经常在商场见到的星巴克。面积很大，可以坐下来慢慢喝。这种店，也负责丰富场景、堂食、外送。 3. 自提店。开在写字楼里，面积不大，要么只有一两个座位，要么干脆没有。之前我们公司还在远东国际的时候，一楼就有一家。它主要满足外带的场景，来上班了，就带一杯。这种店，场景简单，主要负责自提和外送。 4. 外卖厨房。你都不一定能找得着这种店。它可能开在很深的巷子里，或者跟某个商场柜台合作，在某个角落摆一台全自动的咖啡机。但是，外卖小哥能找得到，就行了。你在线上下单之后，快递员就会去最近的外卖厨房，帮你打出一杯咖啡，送到你的手上。当然，这种店，只能提供外送。 4种咖啡店。越往下，面积越小，租金也就越便宜。 而有了外卖咖啡之后，瑞幸也就不需要被锁在小小的门店之内。 所以，瑞幸的创造性的方法，是

用不同的店铺来降低租金，用外卖来提高坪效

。

二、人效的敌人，是人力成本

说完了坪效，我们再来说说人效。 什么是人效？

人效，就是每一个人所创造的收入。

说得更直接一点就是，人的效率。是一种重要的人力资源效能的参考。如果也用一条公式来表达的话，就是： 人效=总收入÷总人数。 和坪效同理，人效的计算，也要考虑到付给“人”的成本。因为你为一个人付出100元的成本，他却只产出50元的价值的时候，你依然是亏损的。这很好理解。 所以，

人效的敌人，是人力成本。

换句话说，当人力成本是你的主要成本的时候，你优先要考虑降的本，是人力成本，优先考虑要增的效，是人效。 本质上，你是在做一件“让人效大于工资”的事。 但是，具体怎么来做呢？

最直接的一种办法，就是减少工资，甚至是减员。

虽然它听上去，很残酷，很不近人情。但如果不这么做的话，结局可能还会更糟糕。 在生死关头，活下去，是头等大事。 可是，就没有提高人效的办法吗？ 这就要靠科学技术的创新，个人能力的提升。但是，这两件事，都不是一朝一夕就能完成的。 所以，我也建议你可以先从两件事入手。

1. 重视流程

什么是流程？ 请问，你知道怎么做，才能完成一台电脑的组装吗？ 如果不知道，那你就很容易陷入一种无穷无尽的尝试。你可能试了20种方法，用了30个先后步骤，最后还不一定能完成电脑的组装。 如果知道，那你就可以试着把组装电脑的过程写下来。第一步，第二步，第三步。这些具体的步骤、经验、方法，就是流程。 可是，我都已经知道了，为什么还要写下来？ 因为没装过的人，可能不知道。新员工，可能不知道。不知道，他们就只能像曾经的你一样，弯弯绕绕地走上30步，甚至更多。有了流程，他们至少能少走一些冤枉路。 这也是流程的一个很重要的价值：

减少尝试带来的损耗，从而提高人效。

2. 善用工具

也举一个特别典型的职业，导购。 根据中国百货商业协会的估算，今天全国百货、购物中心和奥特莱斯的导购员数量，大约是在2000万这个量级。但你知道，导购的工作内容，有一个特别明显的特点，也是痛点：

季节性

。 相比于秋冬季节，春夏就是羽绒服饰的淡季。相比于周末和节假日，工作日就是商场的淡季。一到淡季，商场的门店和导购就是空闲的。 这既是坪效的损失，也是人效的损失。 怎么办？ 不少企业就通过私域工具，鼓励导购们通过线上服务，在淡场赚取提成。 比如，商品展示。利用工具，导购们就可以给顾客发送精美的海报、图片、宣传片，在朋友圈展示最近发布的新品、爆款。 比如，一对一服务。对商品还有不清楚的地方？我耐心给你讲。想要选一套最近就需要的穿搭？我去几万个SKU里给你找。对产品不满意需要退换？我来给你解决。 商业如水，往更高效的地方流动。 这是工具的作用。也是工具的价值。

三、元效的敌人，是流量成本

最后，我们再来聊一个相对不那么常见的词，元效。 什么是元效？

元效，就是每一元钱所带来的收入。

对于一些经常和流量打交道的创业者来说，这是一个很重要的概念。你也可以用理解ROI的方式，来理解元效。 什么是ROI？ ROI，Return on Investment，投资回报率。10倍ROI，就是你投5毛钱的广告，就能带来5块钱的销售业绩。如果商品成本是1块钱，花5毛钱投流，还能挣3块多，但你获得的是10倍的销售回报。 但你知道，流量的价格，也是受供需关系影响的。它怎么可能总是5毛呢？ 所以，

元效的敌人，是流量成本。

换句话说，当流量成本是你的主要成本的时候，你优先要考虑降的本，是流量成本，优先考虑要增的效，是元效。 本质上，你是在做一件“让元效大于流量价格”的事。 怎么做？ 请记住一句话：

短期看流量，长期看品牌。

什么意思？ 短期之内，平台的流量政策、投流规则，都要弄清楚。CPM（千次展示成本）、CPC（每次点击成本）、CPS（每次销售成本）、短效ROI（7天内投放回报）、长效ROI（30天内投放回报），等等等等，都要想办法弄清楚。 “投流”这件事本身，并不见得是一件坏事。因为5毛钱的广告，能获得5块钱的销售业绩，有3块多的利润，这件事就值得干。但是，你必须把和“投流”有关的事都懂得透彻了，你才有机会赚到这笔钱。 可是，别人也出5毛怎么办？那我出1块。别人也出1块怎么办？拼了，我出1块半。我不仅出钱，我还出人。我让投手来专门负责投流这件事。 什么是投手？ 打个比方。在一些热闹的小吃街，在某个城市的美食城，在某座熙熙攘攘的火车站，饭店的门口总是站着一个举着牌子、大声吆喝的人，专门招揽路过的人，吸引他们进店消费。 投手，就有点类似于这种角色。他们总能知道该在什么时候出手，该在牌子上写什么字。 但是，商业世界，永远受供需关系影响。

随着品牌越来越多，投手越来越多，最终，大家都会变得无利可图。

那怎么办？靠品牌。 什么是品牌？ 你从来没有打过篮球。但是，你最近突然心血来潮，想学着打打篮球，锻炼锻炼身体。嗯，就这么决定了。现在就买篮球鞋。可是，你以前从来没想过自己有一天会去打篮球。你没有买过篮球鞋，也不知道谁家的篮球鞋好。请问此时，你会去买哪个牌子的篮球鞋？ 耐克？阿迪？李宁？都有可能。 耐克、阿迪、李宁，就是品牌。是你也不知道怎么的，就知道了这些品牌。 接着，你会去哪儿买呢？就去电商吧。 注意，关键的地方来了。请问，你会在搜索框里输入什么关键字？是“篮球鞋”，还是“李宁篮球鞋”？ 这个差别就太大了。如果你输入的是“篮球鞋”，平台就会把整个搜索当成是同一个“流量”。本次搜索之内，价高者得。所有篮球鞋商家，欢迎入场。如果你输入的是“李宁篮球鞋”，那这次的搜索就几乎只属于你。因为这个时候，上刷下刷，刷到的也几乎都是李宁的篮球鞋。所以，你不需要和别人竞价。 这笔从流量成本里省出来的费用，就是你的“元效提升”，就是你的“品牌溢价”。 这也是为什么，我们经常会说这么一句话：

品牌，才是产品的最终归宿。

四、最后的话

好了，总结一下。 最近几年，有不少的公司，把“降本增效”当成了主旋律。 可是，当我们在说“降本增效”的时候，指的到底是哪一种“本”，哪一种“效”？ 这就要看，

到底哪一种“本”，在你的成本结构里占了大头。

如果是租金成本占了大头，那就重点抓坪效。 如果是人力成本占了大头，那就重点抓人效。 如果是流量成本占了大头，那就重点抓元效。 希望我们都能更深刻地理解降本增效。 更希望我们都能真正做到降本增效。 共勉。 学习并不会给你带来成长

本文探讨了学习对于个人成长的作用，并提出了学习应该是输出而非输入的观点。作者认为真正有学识的人是通过实践和经历得到的，而不仅仅是读书获取知识。文章还强调了实践对于学习的重要性，指出学习一个知识后应立即去实践，而不是收藏起来。此外，文章还提到了在面对困难时感到兴奋的重要性，认为困难是成长的机会。

• 学习不是输入，而是输出，真正有学识的人是通过实践和经历得到的

• 学习一个知识后应立即去实践，而不是收藏起来

• 面对困难时感到兴奋，困难是成长的机会

每次写作，我都把其当作一次自我反省的机会。只有写出来，才能更客观地面对自己。回顾过去的职业生涯，最后悔的事情是在大公司待太久了。在当下，你是浑然不知的。只有跳出来回顾这一切，你才恍然大悟。希望这篇文章能给大家带来一些启发。

一、学习不是输入，而是输出

如果我们形容一个人有“学识”，大家都会理所应当地认为TA读的书多。但我认为，

真正有“学识”的人，一定是实践得多，经历得多。

这就是为什么很多人“听了好多道理，依然过不好这一生”。

现在信息这么发达，我们最不缺的就是获取知识的途径。即使像抖音B站这种娱乐平台，也慢慢开始做知识类的硬核内容。我们也会很享受这种获取知识的快感，总感觉读过什么书，听了什么讲座，自己就能变“聪明”了。但实际上，这种类似“奶头乐”的知识输入根本就是为了消除焦虑的“安慰剂”。特别是短内容带来的高频刺激，像嗑瓜子一般，啥都没吃到但就是停不下来。

正确的姿势是，

学了一个知识后，马上去实践，不要等。

很多人会把看到的文章视频收藏起来，但相信我，不会有人回看的（如果我是产品经理，不会设计这种反价值的功能）。收藏还会给人带来虚拟的安全感。

任何给人带来安全感的行为，都会促使大脑更快地把这个知识删掉。

大脑为了保护我们，会本能地忘记大部分“不重要”的事情。怎么去判断哪些事情重不重要呢？就是我们会不会经常调用这个知识。就好像计算机一样：如果你经常调用一个数据，为了提高运行速度，这个数据就会被储存在缓存里。反之，如果一个数据不怎么调用，随着数据越来越多，这个数据可能就被回收了。

所以学习一个知识，最重要就是实践。但是实践是很痛苦的，需要花力气，需要走出自己的舒适区。但大脑需要省电，这是很反人性的事情。人类天生就追求“安全感”，但是学习新的东西，就必须破坏这种稳定的安全感，需要承担风险、失败、挫折。也需要花很多能量和时间。但没办法，这就是唯一的路。

二、如何找到机会输出？

以前很多人让我讲讲怎么做增长怎么做商业化，到后面我都不去讲了。因为我知道，很多人根本就没有实践的条件和环境。

如果一个东西，即使你知道怎么做，不去实践，就根本不可能真正学到该怎么做。就好像我和大家说熬夜伤身，虽然我们理智上认同了，但我们依然会熬夜，直到真正生病了开始不熬夜了，才能真正懂得熬夜伤身的道理。

真正的成长，不是“知道”层面的，更多是“认知”层面的。

比如一个大厂工作的同学，虽然整个大厂成长的过程他都经历了，但如若没有真正做过多少重要的决策，没有经历过那种刻骨铭心的纠结和痛苦，和外部同学的认知可能也差不了多少。简单来说，

真正认知上的成长，一定是很多高质量、重要的决策累积而成的。

所以很多同学经常问我，职业道路该如何走？以前我可能会说看业务、公司、老板blabla这些正确的废话。但现在我的答案就是一个：

找到那个你有更多机会做重要决策的地方。

只有这样才能快速成长。

大公司/稳定业务线是很难有这样的机会的。大公司之所以能成为大公司，是因为他们抓住了一个机会，使业务得以快速成长。我们换位思考一下，一个业务在高速发展，第一想法肯定是快速扩大成果。换句话来说就是提高生产效率、专人专事（经典管理学）。公司业务也是在这个阶段大量扩招的，很多同学就是在这个阶段加入公司的。

这个阶段，是确定性最高，短期收益最大，但认知提升程度相对小的阶段。

与其相对的，

公司在最困难的阶段，或者业务的初创阶段，才是学习密度最高的阶段。

很多事情是很公平的。如果想追求稳定，你在失去风险和痛苦的同时，也会失去快速成长的机会。

只要记得一点即可：

成长一定是痛苦的。

如果你在工作的某个阶段，觉得一切工作得心应手，没遇到太多的困难。你就得知道其实你已经停止成长了。所以很多时候我看新闻，一个公司在好消息最多的时候，长远来看，是公司走向失败的开端。一个公司在坏消息最多的时候，反而是内部成长最好的时机。

用一个生物上的例子就更好理解了。熊猫和熊同是熊，为什么生存能力差这么远？以至于熊猫还需要作为濒危动物特殊保护起来。

主要原因是熊的生存环境更艰难，经常面临没有东西吃的局面。这种苦难让熊能吃各种食物，有肉可以吃肉，没肉也可以吃水果甚至吃草。陆地上实在没有食物了，熊还学会了游泳到水里抓鱼吃。而熊猫的祖先因为在迁徙的过程中，找到了一个“天堂”一般的地方，一年四季都有源源不断的竹子吃，食物永远不稀缺，熊猫其他的能力在这种“安稳”的环境中慢慢退化。直到环境发生改变，熊猫一下子没法适应，才成为了国宝级的保护动物。

三、面对困难，感到兴奋

每个人在不同阶段肯定会有不同的追求。在成长的阶段，更多地去实践和输出。在追求确定性的阶段，更多地去培养和帮助。

错误的想法是在希望快速成长的同时希望安定平稳。

比如你加入腾讯微信，如果只是做些优化型的工作，也就能获得些优化型的经验。很多人会误把公司的成功当成自己的成功。说难听点，即使我在微信工作，微信的成功，也和我关系不大。

曾经我也面试过一些大公司的高管，简历看上去都是光彩夺目的。实际上你会发现，大公司教会了他们如何钓鱼，但真要开始钓鱼的时候，他们连鱼竿在哪都找不着。

面试的时候我最喜欢问的一个问题是：你遇到最困难的决策是什么？最差的答案是没遇到什么困难，自认为自己很牛X，实际上是习惯待在自己舒适区的“巨婴”。其次是错把不需要思考的困难当成困难。为了解决一个问题用原有的方法加班到很晚才解决：本质上就是用“努力”来逃避真正的思考。

其实谁都不愿意在自己身上找不自在，很多困难都是被逼出来的。如果我在一个舒适的环境里，也会习惯安逸。只有当自己非常希望解决一个问题，或被放到绝境里，才有可能出奇制胜。

以前遇到困难，我也会感到很烦、很想逃避。但现在想通以后，面对困难，更多是一种兴奋感。因为我知道这后面一定藏有宝藏。

回想一下，人类的进步也是不断通过困难推动的。古代的人们因为不想住山洞，所以创造了房子。房子造出来后发现“房间太黑看不见东西”这个困难，在房间打了个洞创造了窗。又发现下雨、刮风、小偷会进来这些难题。所以发明了透明的窗户。后来又发现了“隐私被暴露”这个问题，又发明了窗帘......

四、结语

从前我总认为，要在大公司里面学更多的东西，再历练历练，这样对未来才更有把握。陷入了无限准备的循环之中。后来我才明白，

即使“准备”再多也无用，你永远也不会认为自己准备好了。因为最好的“准备”不是源源不断的输入，而是更有质量的输出。

所有上天馈赠的幸运，其实都在暗地里标好了价格。