OKR把所有人的注意力、资源都放到战略转型上

为什么OKR越来越火，我们看一下OKR在英特尔的诞生过程：

上世纪70年代，英特尔面对外部竞争的压力，亟需战略转型，也就是下图所示，需要从第一曲线，探索出第二曲线。众所周知，大企业战略转型异常艰难，失败率非常高，成功概率总体不到两三成。在企业转型期间企业一把手往往会惶恐、不安、兴奋、焦虑各种感觉纠结在一起，但仅有感受远远不够，具体如何做才能管理企业的转型？

英特尔CEO格鲁夫思考的核心是：

**我如何才能把公司所有人的注意力、所有的资源都放在战略转型上？**

格鲁夫借鉴了1954年彼得·德鲁克《管理的实践》中的MBO目标管理，发明出iMBO即英特尔的目标管理法，后来改名为OKR目标与关键结果法，带领英特尔的团队完成从第一曲线向第二曲线的转型。



> 格鲁夫对OKR有两大期望：
1. 用OKR将目标定义的更清楚（KPI是用一句话来定义，OKR是用一句话+3至5个标准共同把目标定义清楚）
2. 用OKR做目标对齐：上下同欲、左右同源，将所有人的注意力始终拉向一处



从结果来看，格鲁夫带领下的英特尔转型是成功的。

德鲁克在《管理的实践》中为什么推出目标管理、自我管理？因为德鲁克预测未来是知识经济时代，企业员工不再是体力劳动者，而是知识劳动者。

> 体力劳动者：生产线的一份子，配合生产线从事生产活动，用KPI来管基本问题不大
知识工作者：面对的是摸不着、看不到的创意、想法、思路。比如你问工位上的员工：“你在做什么？”员工回答：“我在思考”或者“我在思考，但是还没有结果”。知识工作者的劳动过程与成果不再像体力劳动者那样显而易见，能够监督、能够轻松地进行评价。



很显然，从60、70年代以来到现在，我们越来越印证了这样的预测。

中国改革开放以来，从南方开始，那时候往往都带工厂，那时工人就是机器的一部分，KPI是奏效的。但是2000年以后进入互联网时代、进入科技公司时代，办公大楼里每个员工对着电脑，你要怎么管理他？如果他不能够自我管理，不能够进行目标管理，企业很难管理他们。

> 什么是目标管理：
定目标——抓过程——复结果

这也就是OKR为什么能够应用而生，这些年在国内能够迅速推广的原因。