竞选干部让芬尼战将如云

我们又通过竞选选干部了，日前芬尼进行了市场服务部部长的竞选，候选人有四位，来自研究院的一位、质量中心的两位，市场服务部的一位，其中两位从其他大公司加入芬尼才两年时间，他们都是冲着芬尼的裂变竞选机制加入芬尼的，另外两位是大学毕业就在芬尼奋斗的员工。对干部的任用的态度，芬尼的一贯传统是：英雄不问出处，是骡子是马拉出来溜溜。

场面还是一如既往地火爆，每一位选手都竭尽全力展现出非我莫属的风采，几乎每一位选手都是超水平发挥，而且大家深度的本质思考能力让我吃惊。

今天我想总结一下芬尼干部竞选制度的好处和一直在寻求解決的不足。

先说问题，芬尼的人民币竞选总经理已经有12年的历史了，我们的裂变式创业制度也因此声名远播，成了芬尼的一张闪亮的名片，“人民币选总经理”是用人民币选票当作新成立的公司的投资，选民即是股东，当你要把几十万投给一个人的时候，你会非常的谨慎，会对候选人做全面的考量，大家都不会投人情票、利益票，因为你最大的利益就是这个公司持续盈利、健康发展，投资人会从德、勇气、能力等方便全面考量去候选人，而不会关心其他利益，这么多年搞下来，选人的结果总体是令人满意的。

但是用竞选来产生管理干部非常不同，没有直接的利害得失，大家考虑的问题就要浅得多，更多的可能反而是人情，如果单用竞选来确定一个干部是否合格就不够严肃了，非常容易受到口才、现场表现及其听众情绪的影响，而且选举结果很容易有人情分，也有贿选的可能性，大家对他的熟悉程度也会相当程度地影响选举结果，这是以前干部选举存在的问题，所以这次选拔我们做了一些改进，竞选过程只占任命的40%的成数，另外我们选了四个维度作为考量：

第一：价值观，价值观是否决项，价值观不合格不能任命，不管其他科目多少分，价值观的考核是平时日积月累的结果，把重要职位交给价值观有问题的员工遗害无穷。

第二：经营思维，干部必须有经营思维，经营思维和管理能力有本质的区别，经营思维是用最小的代价取得良好的业绩，每一个干部都要有经营思维。

第三：领导力，我们选的是领导，领导的职责在于帮助其他人成功而获得事业的成功，而不是自己干得好。

第四：持续学习的能力，千部的持续学习能力是企业持续发展的长久动力的核心因素，这个维度不合格的干部没有长期培养价值，大部分企业无法长久维持竞争力就是这个维度出了问题。

以上这四个维度的加持，其实就是力图弥补单一竞选的不足。

那么，有了这四个纬度还需要竞选吗？我的回答是需要，竞选可以解决以下几个问题：

第一：解决意愿度的问题，一个高意愿的人比一个被安排的人好十倍，大部分公司的千部是被上级安排的，并不是他自己想去，甚至是不敢去、硬着头皮去，大家想想，如果一个人渴望去干这件事情，他会爆发出多大的热情，想想恋爱中的男女你大概会明白这个力量。

第二：把敢干、能够承受高压力的千部挑选出来，在机会面前，真正敢于迎接挑战，勇担重任的人是不多的，敢于跳出来参与竞选，敢于直面评委的各种刁难、挑战是能够很好地验证干部的勇气和抗压能力。

第三：方案是不是更好、更创新，竞选过程就是方案优化的，为了赢得竞选，候选人必然要反复打磨方案以获得公司其他管理层的认可，我们反复验证了，竞选可以获得更好的方案，所以不管谁获胜后面的解决方案都会更好，这是个群智涌现的过程。

第四：让干部跨界调岗变得很容易，今天跨界调岗变得很重要，比如说售后服务部门，这个部门的领导一般是售后、技术部门出生，但是今天数据化变得很重要，按照原有的部门能力模型，是难以产生有数据化意识的管理者的，这时候可能就需要有意愿的、有数据化思维的干部涌现出来去跨界担当，竞选就给了大家一个通道让想干、敢干的人涌现出来。

稻盛和夫讲“居人上者，德为先，勇气第二，能力第三”，意思是做领导的人，德是第一位的，就是指价值观正确；勇气是第二位的，就是指想干、敢干；能力是第三位的。第一点和第二点都是天生的，所以必须是挑选原则；能力不够可以培养，能力不够团队补。

柳井正讲：带头人的三个核心指标，第一是创新能力，只有创新型的人才能跟上形势，这一点可以从竞选方案中得到验证，第二个是挣钱的能力，就是我们说的经营意识，这个可以在他平时的工作中看得出来，第三个是带团队的能力，这个也可以从过往的工作中得到验证。

芬尼就是利用了挑选干部的四个纬度：价值观、经营思维、领导力、持续学习力，再加上竞选形成了新一代的干部选拔机制。

竞选制度最大的魅力在于千部越级提拔变成了制度，这是对人才最大的吸引，尤其是不愿意论资排辈的年轻一代，这样的制度对现有千部的督促进步也有非常大的作用，不能靠混日子留在领导岗位上，公司就会形成赛马机制。

宗毅 2022年5月1日