如何设计经营组织呢？

进入了战略规划季，如何设计经营组织呢？ 如何从顶层架构设计高效，协同的经营组织，对企业的经营活动会带来很大的影响。尤其对于中小企业，从一开始就设计好高效协同合适的经营组织模式，对于公司的成长是有价值的。 通常的组织模型是职能性组织，各个体系各自为政，很难协同，公司老板是唯一全流程经营责任人。在业务变多，产品线变多，市场变复杂之后，老板管不了这么多，很多公司就采用事业部制，分为治之，但带来的问题是公司资源不能平台化，资源不能最大效益化。另外在很多公司里面，老板的头发掉光，收入，利润，现金流，周转，各个经营指标老板压力巨大。为了把经营压力传递到各个部门，有些公司开始采用阿米巴模式，但这个模式搞死了很多销售，各个部门为了利润层层加价后，销售就只能死翘翘了，无法给客户报价。 另外，在很多公司，销售与研发的拉通也是经营活动中的一个难题。 相对来看，20多年一直在研究和实践的产品线经营组织模型，似乎是一个合适的，和值得推荐的模型。尤其值得中小企业实践。 通过横向拉通的产品线组织，把经营压力进行传递，实现以客户为中心。同时实现经营活动的协同性，提升组织的经营效率，拉通端到端的全程费用，全程利润，全程预算核算。与销售一起狼狈为奸，双轮驱动，承担经营责任，减轻了老板的经营压力，并且第一时间找到相关产品的经营责任人，如同第一时间找到区域销售责任人。比事业部负责人更进一步的是产品线组织负责人，可以更聚焦经营活动而不是公司管理上，并且可以实现资源的共享。从战略规划角度上，也可以帮助公司中期规划（2-3年）的思考和落地。 华为高层干部选拔之字形的方式是值得借鉴的。 当然，产品线经营组织模式也会带来挑战。最大的挑战是矩阵管理下的责权利如何区分，不要出现混乱地带。产品线和销售之间的责权利，职责分工也是矛盾的焦点，谁来主导经营，其实没有定势。相对来看，销售通常是强势的，尤其是比较成熟的公司，销售主导型的公司，销售是无法跟产品线分享权力的。如何把狼狈为奸，铁三角运营好，也是一个相互监督的过程，也是减少腐败，提升相互工作质量的一个方式。 还有挑战就是不要把产品线经营组织做来做去，又变成了产品部。很多企业也会借口以找不到优秀的产品经理而畏难这个变革。