业务创新模型探索及内化（下），实际工作小思~
艾玛，烧脑又头秃的策略和路径，其实在第一步感知+目标里，就对用户行为流的所有环节都做了一下探索，所以优先选择优化的环节后续是探索策略，而其他待优化环节后续是探索路径，这是连贯的
那就先策略，再路径吧，先是策略地图或者叫业务地图，表格的行，厄，这个表格的列其实就是其他待优化环节的价值排序？等我先把行搞了，再去搞列
待优化目标所属业务环节。。。
我无语了，过新的checklist时，发现前面的目标部分要调整，而且策略checklist里一部分其实应该属于认知，因为具体的做什么和怎么做是搞定了为什么的，而主要矛盾其实是属于归因部分，不应该归类决策！
重来就重来吧，这是值得的！QAQ，反正新的一篇篇幅很多，够我探索。。。
迭代
参考用户导向来选定目标，环节落地checklist是
用户真伪，用户行为流，行为环节需求，需求是主观YY/用户视角，判定现有产品是否满足，未满足原因，公司资源优势下能满足哪些需求，考量点是公司利益主导还是用户价值主导，实际公司能满足的需求哪个没满足——优化的目标
参考部门业务流来建立感知，环节落地checklist是参考业务策略checklist
实际公司能满足但未做到的需求点涉及哪些业务环节，各环节在部门业务设计机制中的影响，选最大影响的环节，环节未能满足业务环节设计机制的可能原因，原因按影响范围/影响力大小排序抓主要矛盾，解决主要矛盾——真知层
参考原则清单来做破解，环节落地checklist是参考能力培养checklist
要解决的主要矛盾哪里有认知可以迁移或者哪里有最佳实践可以参考，问题和最佳实践的时间/空间/角色/关系在哪些维度上保障了迁移性，最佳实践方案是什么，怎么调整方案适用于本公司部门，落地步骤是什么，预计会产生什么效果
接下来是参考度量checklist来做预测，其实上面到预计效果最后一步就是这个了
每一个环节都可以拆成一个个具体的行动，其实这个动作在第一份工作中就开始建了，真的很好用，上班不用思考的，每天早上就打开流程图、计划表、工作表格模版，然后就照着上面的内容做今天的份就行了，这感觉很爽，所以，现在做这个拆分，自己也是很乐意的——我就是要做让工作越来越轻松的事情^_^
度量/复盘checklist
哪些事项体现业务水准，用什么关键指标评估它，指标表现怎样是做的不及格/及格，指标表现怎样是做的不好/好，业务逐步提升的阶梯是什么，可以先做到什么程度
变成预测checklist
部门业务环节中主要环节是什么，主要环节的关键评估指标是什么，指标的度量怎么做的，度量分级的差/及格/优秀，如何做到及格，从及格到高级的路径是什么
不不不，这个做不了预测checklist
等我来做个迭代
预测checklist
部门业务流设计机制的环节驱动效果是什么，环节如何一步步连接通往目标，目前调整环节能实现该环节驱动效果么？目前环节的同事能实现调整目标么？
QAQ，感觉新世界的大门又打开了。。。思考用户行为流是第一步，但是思考部门业务流设计机制的有效性是第二步啊。。。应该在一开始就要想最起码一个初始版本，运营机制是个岗位目标，但部门业务流或者说是业务引擎，本身也是个机制啊，是要有整个机制的目标，而每个环节其实就是一步步推到机制整体目标的，每个环节的要求是从一开始就应该有的，又不是跑到最后实现不了才这里查那里查，发现，艾玛，人不行
如果说实际上没有这份地图，我要走到这一步才思考人不行也就算了，现在都有这份思考地图了，为什么还要等最后才发现地基不对呢？
我要崩溃了。。。。
业务创新，或者说，新建一家企业，为什么后面能做成功，不是因为跑着跑着改着改着就成功了，最起码从一开始把客观规律的要素都搞明白，才可能成功吧，没道理条件都不满足去撞运成功？这不是都给地图了么，从一开始不招尽量对的人，不建尽量对的机制，还等着市场来告诉你业务引擎不对，那不直接挂了？
我要抓狂了！！这还得再从头迭代。。。。
再次从头开始QAQ
业务创新模型，目标，感知，破解，预测，联动，复利
目标，是选择一个用户价值点去满足，然后通过部门业务环节来实现，调整业务环节的做法，用户价值提升是个结果
那首先，部门业务环节的整个设计，是一个驱动机制，要实现什么效果，每个环节分别是推动什么、推动到什么程度，最终机制能够实现目标
这个其实就是模拟器
这本来就是一个部门的现状，或者是，要设计的部门业务引擎
那机制的有效性，先从目标有效性开始，目标是否有效，用用户行为流去检验，用户行为环节背后的需求，就是我们要提供的价值，我们的目标是属于这价值中的哪一项，我们提供的价值在业内的同类价值水平中怎么样，我们的真用户大概有多少，满足的是真需求吧，提供的真价值吧
部门业务机制目标没问题，那么度量要达成的效果，拆分每个环节的推动效果，每个环节推动的差是什么样，好又是什么样，怎么样才能算及格，要达到及格，对员工的要求是什么，最低要求是什么，最低要求的员工怎么培养成及格，而更好的员工是要什么要求
这些基础的检视是开端
先建对机制，用对人，然后去做具体的业务迭代
QAQ，一篇内化里面自己迭代了四次，也是要给自己点个赞了
如果部门业务机制设计没问题，真用户、真需求、真价值评估也没有问题，那么业务整体的效果如何，怎么样评估整体效果？在业内怎么搜集数据做评估——如果仅是自己公司的角度评估，应该也是YY的吧，这个搜集数据应该是在后面的10-N那里，争夺市场份额，还有在投资课里应该有讲
但这里都假设搜集了行业最佳实践了，那应该是有数据可以参考的，这里不做具体假设了
那业务升级的具体参考点，就从0-1的阶段，还不到从10-N，这时候是要给市场竞争铺路了？
所以其实现在想捋清楚业务创新可落地的思路是不对的
但是这其实是一个现有工作选点优化的模型
所以从现在工作具体的业务优化来试试这个模型怎么用吧
先用叶教的业务创新模型思维顺序
第一步找目标
用户的行为，找供应商，先谈价格品质要求等，然后拿样测，公司根据生产计划排采购计划，下单采购，收货，生产
找供应商可能找十家开店10年+的报价，去除最低和最高的，然后沟通，拿最低的报价去压最高的价格，选择三家送样测
采购或者老板想找品质最好的，价格最低的，交期短一些，账期长一些，他们的问题是不懂电池行业里面的门道，想要最专业又有性价比的服务，其实要看不同类型的公司需求不同
我当时设计公司的竞争沟通话术的时候，瞄定用户画像，就必须是对品质要求高于几毛的利润空间的，他们的要求就是一流工厂的品质，而我们比他们有价格空间，我们的竞对不是pack厂，我们的客户一般是有规模的厂家，在市场上有一定的竞争空间的
所以参展是我们获得有效客户的地方吗？展商名录是我们的研究对象吗？——调研客户这个是不是得开一个课啊QAQ
哪些价值我们满足的了，哪些我们满足不了，性价比+高品质服务可以，很低价+差不多品质做不到
我们的业务环节，客户流，销售谈单，签单，采购，生产，出货
基础元器件上什么环节能做更好的用户行为满足呢？交期的话，采购和生产流程的优化，价格的话，结合客户情况更大的让利？销售人员专业素养的提升？
谈单过程中，更多的用户视角理解用户需求，承接用户情绪，确认公司业务情况作为缓冲，实际评估公司价值选取点，和公司资源承接度
还有就是定制化服务，沟通中建立信任，然后双方一起做前期投入，做绑定，扶持客户一起开拓客户市场，并培养起客户的专业度，这样才能不怕竞争的显示优势
在客户画像对应客户池的选择上，可以再做思考
感觉还是麻爪的，算了，还是需要更多的认知建立，到这一步感觉清晰了前面0-1内容框架了，想要继续优化只能爬到更高层去看了
over~
