许林芳-阿里巴巴管理三板斧，如何学习管理，如何做管理，如何建设团队
懂战略1-4节
1、前提是有符合三板斧的企业土壤大环境。
2、马云老师研究的是儒释道思想。
儒家：入世，腿部基层管理者，要拿结果，有所作为，实际做事情。
佛家：利他，腰部中层管理者，聚光灯打在员工身上，中层像导演一样。
道家：无为，头部管理者，不妄为，看清楚未来方向和时代发展规律，战略要看的远，而不是马上做事。
企业文化：（六脉神剑：所有人）
总监以上管理者增加（九阳真经）
眼光：看十年，想三年，做一年。
胸怀：领导者的胸怀是被委屈撑大的，和员工换位思考，给自己照镜子。
超越伯乐：有以下三点：
1、找对人，知人善用，用人所长；
2、养好人，不只是用他，在用的过程中养人，在养的过程中用人，以战养兵。
3、养成人，造接班人，鼓励青出于蓝而胜于蓝。
三板斧全貌：
头部：看方向，定战略，造土壤，断事用人；
腰部：懂战略，搭班子，做导演；
腿部：辅导执行，招聘解雇，建团队，拿结果；
主要讲腰部三板斧
懂战略：战略执行意愿问题，达成共识，重分理解，共同参与。
战略共创会，大家参与进来一起共创这个战略。并且可以借着这个机会发现人才，培养他们思考能力。
战略起点是从客户价值起始的，想解决什么问题，达到什么结果，使命是什么，愿景是什么。战略落不了地最核心的问题是他没有参与，理解不了。比如领导者想到三个方法，把大家叫到一起共创时，可能想到了更多的方法，最后大家一起达成共识。
共同策划一场战役，战役打完后看客户反馈，第一种内部客户（同事做的好的和不好的反馈），第二种外部客户，然后把反馈收集起来，做复盘，把问题提炼。下来形成下一次战役的一个点。
除了达成共识和能力问题，能影响落地的还有：
心脑体：
心：企业文化；
脑：组织能力；
体：体力，组织机制，分工，奖惩，流程等
理想走的远，现实活下去。一个企业两样都要
有什么：我有什么，自身优势和资源
要什么：想解决什么问题，初衷是什么
放弃什么：将军赶路，不追小兔
想做，能做，可以做，三个圈交集部分才是该做的那一部分，只有这一部分能落地。
中层需要：吃进去是战略，吐出来是战术。而不是传话筒。
创业期：想好初心和使命，长远布局，战略比战术更重要，这个时期是无序的，积累经验。
成熟期：有序了，有打法了，招兵买马，讲的是管理，向管理要效率；管理流程化，流程工具化。能用制度去管理的，不要依赖人，能用工具管理的，不要依赖制度。
转型期：第一次成功的经验，会成为第二次的瓶颈。忘记，全新，重新生儿育女，去抚养。
年轻的时候生孩子，在逐步往上走的时候孵化新项目。
搭班子：
冰山上：毕业院校，知识，过往经验，能力。
冰山下：态度，价值观，职业认同感，内驱力，稳定性都是冰山下的。
专业能力：冰山上的能力，由各岗位老大来出要求和判定。
通用能力：也算冰山上的能力，无论哪个岗位都要具备的能力，由HR和各个部门确定后写出要求。
明确和制定胜任力模型。
冰山上由业务经理来面，冰山下由HR。
要不要一个人，三个问题自问：
3个yes，这个人要。如果是：应该能，太缺人了，比较犹豫，那这个人就不要。
胜任力模型：
专业能力，通用能力，个性特质；
个性特质：具备某种特质，符合我想要的人才，才是符合我的企业文化的。
聪明：智商情商和逆商（抗击打能力）都要高；
皮实：抗打耐摔，经得起棒杀，经得起捧杀，可以在任何状态下认清调整自我；
乐观：危机时候看到希望和方法，美好的时候看到问题和危机。
自省：善于照镜子，让别人提意见，找自己问题。
比如产品经理胜任模型：
销售人员：最核心的还是冰山下的能力。
招的小白：是否喜欢销售，吃苦耐劳，抗压强，赚钱欲望。
销售人才画像：诚信（不过度承诺），言出必践，喜欢销售，要性，open，又猛又持久（有内在激情，如选择自由，财务自由，想创业赚钱，享受订单成就感等）
行为面试法：情景，目标，行动，结果；
在什么样的场景，有什么样的目标，采取了什么样的行动，获得了什么样的结果。即：举个例子。用过去倒退未来。
现场演练法。坚持，表达能力，抗压力等。
销售需要抗压力、勤奋、目标感的；
一鱼5吃，或者一鱼10吃，拜访的企业，周边的企业是否拜访。
工作流程化，招聘工具-面试表
请人上车要慢，提前确认准备招聘计划。一年最好，至少提前三四个月。新人培训期相对严格。
双十一后开战略会，人才盘点会，财务预算会。人才盘点后确定明年全年的招聘数，多少是内部转岗，哪些是对外招的。招聘一般提前一年规划，至少提前三四个月来招。
新人培训：班主任观察，从愿景，到室外拓展等，属于新人黑暗期，留下稳定性就很强。
关键：公司本身的土壤机制是核心。
透明的天：公司上层战略和方向，政策，晋升通道等都是很清楚的。
安全感的地：该给的奖励不会少，只需要向前冲，在培养你。
流动的海：公司内部是可以转岗的。
氧气充足的森林：快乐工作，有话可以对我说，不要造成其他人员困扰。
价值观不好，不留；价值观好没业绩，不留；同时不具备，不留。
针对小白兔的改进表：
解雇三步法：
情理法：（动之以情，晓之以理，绳之以法）
扶上马，送一程。
P专业路线，M管理路线。晋升通道要透明。
阿里P6-P14, M1-M10
一般公司从P3、P5开始的。
P5、P6、一般指专员，P6可以带徒弟。
P7开始叫专家，不再是点对点解决问题了，P7要有创新并且可复制。能总结能分享能带人。
P8前瞻性，
P9变革突破跨公司的带项目资源整合等。
两个坑：甩手掌柜型；保姆型；
支持：权力，给空间，自由发挥。
指导：给方法，命令型，1234按着做。
新人1阶段：意愿强，能力不足，高指导低支持。
新人2阶段：能力有所提升，意愿有所下降。高指导高支持，但是允许一起探讨了，最后领导拍板。
新人3阶段：能力方法接近成熟，低指导高支持。一起拍板。
新人4阶段：放权，让他去做。
管理三板斧
IMDP管理培训，阿里最早管理原型。
M1-M3：培训，管理论坛（遇到的问题分组讨论去探讨，一对一演练，总结）;
M4-M5:每个季度一对一汇报，培养了哪些人，辅导哪些人，辅导进度，拿到了什么结果，策略落地情况；领导会帮你看镜子。
还没有到这个位置，就开始培养这个位置的能力了。
自己培养的人相对更符合自己的调性。
人才盘点-培训-筛选-任命
在职管理干部批量培养，潜在管理干部批量培养。
一张图：战略共创，策略共创，战术共创；
一场仗：所有人，行政保安厨师等等，每一个人都去参与进去；
一颗心：重要节日，新人培养等各种节日，走心！
如母亲节：集合后，主管打给妈妈介绍公司过去未来规划及公司对社会创造的价值，随后介绍孩子在此过程中做过的可圈可点的贡献和成长；接下来人文关怀，孩子跟妈妈沟通释怀曾经的某些不愉快。
效果：主管更有责任心了，员工之间和主管之间也抱的更紧了；家属支持度增高；员工自然而然把公司当家。
家书内容：一年当中他的贡献，成长，以及接下来需要帮助他达到哪些规划，以及公司大的天下。礼物不一定统一的，人文关怀个性化礼物，员工不知情寄给家属。
一点一滴的关怀渗透，增强员工归属感；走心的前提是非常了解员工，像了解自己的身体一样，家在哪里，几口人，经济状况，父母脾气等等；要视人为人。
公司奖励机制：不让雷锋吃亏；对得起好的人，对不起不好的人；奖的心花怒放，罚的心惊肉跳；
考核不能唯业绩论；建团队（一年内、半年内接班人能培养几个），推文化，接班人，核心员工离职率有没有超过；无替补不晋升；
点亮心中那盏灯：
了解自己的员工，冰山下的特质要推到冰山上；
不是人人都在乎物质和荣誉的，所以他在乎什么要清楚。
怎样做导演：
第一：票房，第二：产品价值（客户评价，体验）
幕后整合资源，灯光给到其他人。
培养人：培养演员，演戏时候应该怎么酝酿感情、眼神很多东西都是导演教的；
拿结果，追过程，培养人。
导演第一步：
订目标：
目标共创(领导主持好会议，做好引导和启发就够了。引导提问，引导启发找到一些方法，而方法一定不是老板说出来的。这些都是员工自己说出来的)
通目标：
让团队自己去思考完成策略，然后回来告诉我。
晒目标：
所有人的目标都晒出来，大家更好的协同（因为不同的部门看到的风景不一样，大家都放出来就可以看到全面的图）；
借事修人，借着这个事情，在培养人，在做团建；
管理者常犯错误：直接告诉他流程和结果说两下就完了。
16字辅导方针：
我干你看，我说你听，你干我看，你说我听；
我干你看：陪访，陪员工去做单让他学；
我说你听：分析为什么这么做；
你干我看：过程不要挽单，丢就丢了，目的是找他谈判的问题；
你说我听：为什么是这么谈，判断是什么，下次怎么跟进，我的分析是什么，我觉得提升点是什么，最要改变的是什么。
这件事情适合用在高指导的员工身上；
主管干完后，填表：（员工辅导表，一个员工一张表，持续填入，汇报时候可作为附件）
辅导分正式辅导和非正式辅导；
非正式辅导就是平时走动管理当中的实时辅导；
正式辅导一定是站在员工成长角度，是成系统性的；一般要求改进不超过3个，到期会复盘检查再要求下一个改进点。转岗时候也会交给下一个主管，可以清晰的看到这个人的成长轨迹。
失败和成功都要复盘；
复盘：事的复盘，人的复盘，机制复盘。
完整复盘：核心竞争力是培养人。随时想到借着这件事情把人培养了。事的复盘是最底层的，还要做人的复盘。说真话，不要演戏，指出同事间的问题，真实不装，不要带个人情绪，为了对方成长，对事不对人。主管：表扬哪些人，批评哪些人和事。
腰部管理三板斧：
懂战略：战略怎么定，怎么形成的，
搭班子：怎么找到合适的人，怎么做团建，培养人
做导演：怎样拿结果，订目标，追过程，出结果后怎么做复盘。
