*本翻译文本仅供学习、交流用途（原书出自：Creating a Lean Culture_ Tools to Sustain Lean Conversions (2014, CRC Press)，by Mann, David）

第十章、快速解决问题和改进流程

快速反应系统及对支持团队的影响

你有班组长在现场密切关注流程的运作方式。新的精益方法在运作时是很好的，但当事情出错时，很快就会停下来。当这种情况发生时，你需要建立快速反应机制。有几种方法可以快速寻求帮助。包括简单的电话呼叫列表（确保电话就在手边），特别指定的传呼机、无线电或手机（通常是红色的），由指定的支持团队代表携带，"随叫随到"，基于错过的节拍周期数上报的升级系统，自动升级系统，等等。

不要被这些科技手段所迷惑，快速反应系统并不是指用来寻求帮助的酷炫技术（案例研究10.3）。改变支持团队和生产区域之间联系的必要性是精益生产中经常被忽视的方面。要想让精益生产持续下去，而不屈服于回到时间、劳动力和材料的缓冲库存的诱惑，就需要在中断出现时做出快速反应，因为它们肯定会出现。显而易见的是，生产工厂中最重要的活动是生产。工程、编程、熟练工、质量、供应链和调度工作的任务和项目并不是不重要的。只是，当需要这些专家之一来支持生产时，其他的任务并不像在生产或服务交付现场发生的中断重要。

支援团队响应时间

这通常是新的想法。在以前的批量处理和队列操作环境中，工序之间有几小时甚至几天的缓冲库存。当流程中的某个工位出现问题时，它自然会被每个流程步骤之间的库存等待所隔离，批量处理和队列中的 "队列"。在这种情况下，对现场的问题作出回应是很重要的，但很少有紧迫感。支持团队有他们关注的目标和项目。电话（或电子邮件）通常可以等待，通常也是如此，但在纪律严明的精益实施中就不能再等待了（案例研究10.3和案例研究10.4）。

有些人可能会立即得出结论，需要不同的组织结构，也就是价值流组织，其中支持团队成员直接向价值流经理报告。根据上级领导的态度，这可能会成为一场耗时耗力的政治斗争，而且不一定能取得预期的结果。另一种方法是关注生产流程和有助于维持生产流程的问责制流程。案例研究10.3和10.4描述了两种情况，在这两种情况下，问责制的存在与否就是至关重要的差异。

通常情况下，获得对支持请求做出可衡量的、及时的响应的承诺，比改变组织架构图要容易。前者就像母亲和苹果派。谁会反对同意对生产停滞或客户问题作出有规则的快速反应呢？另一方面，改变汇报关系的建议，很容易被认为是对经理同事权力基础的侵犯，而且往往的确如此。在你新转换的精益流程中，你已经有足够多的事情需要担心，而不需要挑起这种争斗（案例研究10.5）。

领导层协调一致与不断变化的汇报关系

这些案例研究表明，新的精益生产区域对组织的影响往往是意料之外的。为了使精益管理有效地发挥作用，支持团队必须准备好以生产节奏决定的速度响应——至少，这意味着支持团队要重新调整优先事项，领导层要对新的优先事项负责。当现场管理人员了解精益的意义，并愿意让他们的员工为支持新的精益方向而负责时，组织架构就不是什么大问题了。

案例研究10.3：使用响应系统(1)

第一个案例发生在该工厂，并非巧合，主管把生产跟踪表“存放”在他办公桌下的地板上。精益流程的转变涉及到，由原来的在双人工作台完成整个组装流程，转变为一条按步骤逐一装配的流水线。在工作台式的组装流程中，一些子组件是在装配线的上游分批生产的，然后，根据计划配置成套件后推到工作台的。而装配流水线则把这些分组装区域也集成到按节拍生产的流水线中。子组件的生产信号由流水线的唯一计划点，统一发送到分组装工序。

对于生产来说，在工作台式生产方式中，工作停滞是非常罕见的。我们总是可以根据时间表提前工作。而且，如果某个工作台出现了问题，其他工作台很可能会继续生产。而把问题工作台推到一边，换一个工作台。但在流水线中，当出现中断时，13个人站在旁边等待识别和修复问题。该流程中安装了两套自动化设备。这些设备反复出现故障，更糟糕的是，故障是间歇性的。

值得称赞的是，设计新流程的项目团队认识到需要建立快速反应的响应流程，并告诉支持团队，他们需要以一种与过去不同的、更及时的方式支持产线。维修、工程和材料管理部门同意，在最初的几个星期里，当“救命”电话响起时，他们会及时的回应。随着新流程的开始运作，一系列的流程中断很快出现了。频繁的材料短缺，以及材料供应的错误，导致零件在装配流水线上各个工位的顺序发生混乱。在装配流程中出现了零件错位的问题，这些零件以前都是在工作台上勉强完成的。现在，这些问题在36秒的节拍时间内造成了流程的反复中断。自动化设备也断断续续地发生故障，造成进一步的中断。

这是相当典型的精益化改造项目的初始状态。该系统正在做它应该做的事情，暴露了流程的中断。不幸的是，并没有事先建立日常问责流程。

越来越沮丧的价值流经理在每天的工厂员工会议上，报告了维护、装配和设备问题，这是一直以来的做法。他们的反应是将这些问题列入支持部门项目清单，这也是一直以来的做法。响应系统也很快倒退到它一直以来的运作方式，缓慢而不平衡。

当时的工厂经理将精益转型工作交给了他的项目团队。当一切正常的时候，从过道上看上去，新的布局运行得很好。但是，当项目组及其支持团队的专家在生产开始几周后解散时，现场就没有额外的资源,来解决反复出现的问题。工厂经理期望支持团队能够保持同样的反应方式。他也不打算改变支持团队的汇报关系。工厂其他部门的管理制度没有改变，转换后的区域继续挣扎在各种问题中，直到生产线被移出工厂。

翻译的过程也是再创作的过程，每篇文章的翻译都结合了我个人二十余年的精益学习、实践和理解。如果你觉得本翻译版本值得推荐，请注明出处，并使用本文链接。同时，如有不足之处，也非常欢迎大家批评指正。

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