从CFO到CEO-林良琦：从对过去的了解到注重人才、团队、市场营销

国外30%的CEO都是由CFO变身而来，虽然国际上这种“向上走”的主流途径在国内尚不普遍，但也已悄然而生。

2011年林良琦出任阿克苏诺贝尔中国区总裁，这位上任时间不长的总裁曾在飞利浦照明工作长达17个年头，其中15个年头都是从事财务工作。

从飞利浦照明中国区的财务总监，到东南亚区财务总监，再到亚太区CFO，最后到中华区总经理，林良琦演绎了一个CFO蜕变的完美路线。

虽当下已经是总裁，但他依然保持着一个财务专业人的严谨和专业，只不过更多了几分激情，“如果企业的老板是一个机长，那么CFO就必须是一个合格的副驾驶，要随时提醒机长前方的云层或可能危险。”

风暴中心的财务总监

1995年林良琦任飞利浦照明（中国）财务总监。“在中国第一个销售人员的招聘，到财务团队的建设和各个分子公司的建设全程参与。”上任两年，1997年亚洲金融风暴席卷而来，林良琦被派到新加坡参与设立“区域财务中心”（内部银行），主要工作是整合飞利浦在整个亚洲太平洋地区14个国家的所有公司的现金管理和外汇管理，同时建立和完善内控机制。

1997年7月2日泰国宣布放弃固定汇率制，实行浮动汇率制，引发了一场遍及东南亚的金融风暴。随后蔓延到菲律宾、马来西亚、印尼、香港等，从而东南亚金融风暴演变为亚洲金融危机。

此时，区域财务中心在很大程度上降低了飞利浦在亚太地区的财务风险。林良琦说道，所谓区域财务中心是以资金有偿占用的原则，引入信贷机制，运营利息杠杆调节作用促进企业内部资金的使用效率、效益。

同时，集中和吸纳企业下属各单位的货币资金，利用信贷杆杠进行内部资金融通，尽量减少对外借款，抵消内部外汇头寸并将多余外汇进行集中风险规避。这样做改变了原来内部各单位分头向银行贷款、内部不能相互融通的情况，改进了资金多余与紧缺、苦乐不均的局面，减少了对外贷款，节省了对外银行贷款利息。

发挥横向拆借和纵向调剂的职能，把有限资金真正用在刀刃上，促进各下属单位精打细算、少贷、早还，提高企业支付能力，把货币风险规避到最低限度。

金融危机结束后临危受命接任飞利浦照明东南亚地区财务总监，保障了飞利浦照明公司在风暴中的安全和平稳，回顾这段经历，表示企业必须懂得如何管控好货币风险，“管控手段有长期和短期，短期风险防范可以通过金融工具进行，但长期风险必须利用策略方向，或自然规避方式进行。任何专业财务人士必须懂得这些工具，因为投机和避险只有一墙之隔。”

华丽转身

2002年4月至2008年12月，林良琦任飞利浦照明亚太区高级副总裁、首席财务官，2009年出任飞利浦照明大中华区总经理。面对CFO和CEO的职业生涯，林良琦最大的感触是，“两个身份对我来说思想的转化是重点：从前做CFO时，更多工作时停留在数据分析，也就是对过去的了解上；当做CEO时，就要开始预测未来、管控未来，从过去注重利润、成本、资金，到现在注重人才、团队、政府关系、市场营销等。一个出色的CEO应该具备洞察力、创造性，对客户高度敏感，制定战略策略的能力。”

现在林良琦任雷士照明CEO，他表示“一支军队打胜仗可能有很多理由，装备好、战术好、指挥好，但最根本一定是纪律和团结，照明行业也是同理，想要谋求更大突破，科技、产品、设计都是加分项，整个行业能否构筑一个稳定、可持续发展的生态，才是核心中的核心。”