【领导相处】建立部门工作的真知，做下属有哪些坑、怎么做~
时隔快一周了。。。终于可以再回到主线任务之复习19年做的青一串课
当时分了5个大标题，基本原理，能力结构，后面三个都是见众生：与领导相处，与同事相处，与下属相处。。。。
就现在来看，感觉缺失了如何搞定业务目标。。。。
先完结这个串课文件的复习吧，其实还有其他的梳理，会有业务目标完成内容的QAQ
见众生本来就是自己最大bug，就有点不想烧脑。。。拖到今天不能再拖了。。。
和领导相处这件事，问题的关键点/要素有哪些，如何正面达成，逆向思考有哪些坑，或者会导致失败的点
首先，还是从职场目标来说，要往上刷能力结构，想要升职，能处理更大时空范围的业务，见众生就是必须要刷的点，和领导相处也是必须要刷的
关键点在于，建立正确的对领导的认知，对领导能力结构各方面的真知
领导，和公司，还有同事，都是成长助力，领导可以提供资源、平台、锻炼机会
事上练，事情本身的锻炼、打交道的人、增长的见识，都是公司和领导给的机会
公司的平台决定了我们的边界能扩展到什么地方，公司给的资源决定了我们能去做什么事，做事的过程就是锻炼了
当然我们也要有相应的能力去符合岗位的需要，想要从基层上升，要能打造业务小引擎，要能做好任务协调，能带领团队完成小队任务
然后是理解领导的能力结构，理解自己在领导的目标、业务、关系处理中扮演什么角色，然后才能正确的表现
首先，“完美领导”的能力结构——用来要求自己，不是用来要求领导的
见自己方面，目标必达，责任感，专注，绝对长板，刻意训练级等等，情绪阻力极小：平稳
见天地方面，专业能力强，能解决问题，节奏感好，懂得战略制定正确目标，能判断下属决策
见众生方面，向上协作和跨部门协作强，会选员工培养员工，能管理团队用机制解决问题，打造互助团队氛围，会激励团队会分钱，能在内部为团队协调资源
现实中，领导只要在某一方面有优势，自己可以学习就可以跟随了
领导的目标如何来的，公司战略，高层定具体目标，中层定策略，基层做环节执行
所以，正确理解自己的工作内容，是基于对部门业务的理解
然后，是往能力结构上去理解领导的表现，而不是基于自己过往的错误认知
领导是要中级目标感的，是对部门的业务目标负责的，下属的想法天马行空，觉得其他的项目更好做或更赚钱的，这一般偏离目标，觉得有其他方法可以尝试，这不成熟的业务打法一般不能保障部门目标达成
领导是做策略管理的，打造业务小引擎，把握整体节奏感，并且汇总大家的信息做调整，不是领导天天就不干活，或这个急那个慢的，考虑大局和只看局部是完全不同的
领导是基于机制做团队管理，基于业务达成员工选用育留、打造好的氛围，基于下属需要做内部资源协调，基于长久合作做跨部门协作
开会和从下往上解决问题的机制——机制是绝对时间不随团队扩大而无限扩大，并不是员工能力强就适合部门业务引擎环节的，团队氛围是领导平时打造的好、而不是领导不管就都靠下属就能做起来
内部资源分配到哪里也要看下属反馈，领导没有那么多时间关注每个人，对于兄弟部门并不是争位的，也是更大范围、更长时间的合作的，不能一时局限的利失去看待——格局就是时空观
其实【凤鸣】里面就很讲了政委工作的重要性，不思想教育，大家认知都很局限
重新理解领导对下属的培养和考核——用、育和留
领导给目标是给机会，领导会同步认知，会根据结果来指导，如果误解为领导就摆架子、不相信自己、老干涉工作。。。需要在真知的基础上识别
领导总是给目标就是想培养了，领导总是提高要求是在观察潜力，领导给压力可能是看真实力到哪里了，如果误解为领导总是找自己麻烦、为难自己。。。不过也需要甄别，但向积极方向上理解是不会错的
还有领导的暗示要听懂这个——其实沟通确认的技巧还是要学习，不要认知错误了
重新理解领导对下属的选
自己人，主动汇报，完成目标，帮助解决部门发展问题，没有被坑的风险
完成中期目标是需要不断的和领导同步认知、策略、进度等等，所以，汇报非常重要
不断的主动沟通和汇报，这是自己人的态度。。。
公司发展需要的，也是业绩贡献的点，更高营收，更低成本，更多资金，人均利润提升
坑领导的方面，主要也就，业务达成上掉链子，领导的向上协助和跨部门协作上拖后腿
忽然又想到【凤鸣】里面的一些情节，先好好学习吧，这篇小说结构真的超级完整，感觉是事先编程的。。。
过这个板块让我头秃。。。。还是先每个板块的元素抽出来，然后再汇总做完整结构吧
基于对领导身份和能力结构的真知，下属应该怎么做
其实现实中的领导，不是完美能力结构的领导，还有性格和各种偏好差异，所以，要多跟领导接触相处，去观察领导，怎么样全方位的观察他人，这个我需要再次思考和总结，每个人都可用，在自己的目标上扮演什么角色，要怎么去全面的认知和应对，这需要全面思考
目标上要和领导同步，认知理解要同步，决策要同步，行动进度也要同步，缺资源要资源，有错误及时得到指导，自己的目标是领导目标的一部分
追求卓越，不断优化交付水平，为部门做更大的贡献：增收、降本、培养人才
基于对领导身份和能力结构的真知，下属有哪些踩坑
不是自己人，站错队，要了解领导眼中的对错好坏标准，了解领导的“自己人”/“敌人”，越级绝对算一种“敌人”，套路领导也是一种，背后吐槽就绝对不是自己人了
越级就是做领导才应该做的事情，比如向高层汇报，比如打造小引擎把握节奏，比如定策略，比如选人用人，比如搞团队氛围，比如跨部门协作等等
直接否定领导目标，这非常坑啊。。。
不主动汇报，不同步认知理解决策直接行动，如果是不属于领导布置的任务，可能是添乱的，行动进度不汇报，领导搞不清在干什么
复盘的时候归因他人，这是没有责任心
最后是一些典型与领导相处的情境中的案例，底层之前没解构过，现在一个个过一下
换部门，是基于自己目标和部门目前可以获得的资源机会不符，认知上有情时位势度理利，毕竟也是一种角色关系处理，让原来领导不丢面子，让新领导知道自己人品没问题
新领导，重新了解领导、主动汇报、自己人、靠谱就是在业务和协作上都全部在线
越级汇报和汇报方式上，从战略、目标、策略上抓大放小，解决威胁、抓机会、解决问题，成功和失败归因
如果已经印象不好了，那还是了解领导，重刷，就当是新领导吧。。。
所以，正确的方向有了，具体的策略上给了模型
QAQ这一篇真的是太为难我了，几乎是一个个耗过来的。。。
但是还是要耗。。。到这里，就要再重头抽一遍
面对自己应该要面对的QAQ
首先是理解领导的目标和能力结构，然后理解领导需要什么样的下属去做什么
然后是自己作为下属，基于这些理解要怎么做，有哪些坑要避免，具体场景里加深了下对底层的理解应用，还有一些具体的执行策略比如汇报上
不误解领导，就不会有很多多余的情绪，就能去思考如何做事了
真的这非常重要，我以前情绪很多，现在没什么情绪，就能在争执时及时刹车，复盘自己的本能反应，去思考自己还缺失什么内容了
在内心认可领导，才能真诚表现，成为真正的自己人，装和演是真的长久不了，必须从底层认知上去调整
忽然想起芒格说的，找一个自己想成为的人做领导，千万不要跟着内心都不认可的领导，个人思考，对于普通人来说，选择权没那么大，能力也需要时间努力培养，那没得选的时候，就要学会建立真知，看领导优点了，凡事往目标积极的方向思考
起明三原则这里也能用，作为下属如何
第一步是解除致命威胁，上面的踩坑模块，反省下自己过去踩了哪些坑，该弥补的赶紧弥补
第二步是抓住机会，勤汇报，不断优化交付，看有哪些自己能贡献的价值点
第三步才是解决一些具体问题，在此大局之下的问题才需要思考应对，抓大放小的排序处理，工作生活就会清爽
over~
