项目范围管理论文

本人原创文章，记录一下自己的复习过程。

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     2020年初，笔者参与了我市某三级甲等综合性公立医院的互联网医院信息系统建设项目，并担任项目经理。该院位于省会太原，是山西省第一家经国家中医药管理局认定的集医疗、预防、科研、教学、社区卫生于一体的综合性中西医结合医院。为贯彻落实国务院办公厅《关于促进“互联网+医疗健康”发展的意见》和山西省卫健委《关于做好互联网医疗工作的通知》，在市卫健委牵头下，院方决定建设互联网医院信息系统，并对现有基础网络及网络安全防护系统进行升级改造。通过以上建设，使互联网医院平台系统达到等保三级评测要求。系统主要模块包括：身份认证、预约挂号、在线复诊、在线续房、处方流转、消息推送、远程医疗协同等。该项目投入380万元，其中软件部分210万元，建设周期10个月。项目于2021年11月通过验收并成功上线，于2022年6月完成三级等保备案，完全满足了项目技术要求和业务要求，获得了院方的好评。

        由于该项目涉及相关方较多，需求收集困难，互联网医院信息系统涉及到与医院信息系统（包括LIS、HIS、PACS、RIS、EMR等）、药库系统、第三方支付系统、院前急救医疗系统、医保平台、医疗服务执业监管平台等进行对接，项目团队需要对接各平台服务商，专业术语多，信息不对称。这些客观因素增加了需求变更的可能性，带来项目范围蔓延的风险。我和项目团队在项目建设初期就认识到项目范围管理的重要性，运用科学的项目管理过程及方法，做好项目范围管理工作。本文将结合个人实践，主要从规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围和控制范围留个方面，就该项目的范围管理展开论述。

        实施规划范围管理的目的是为项目如何实施范围管理提供方向和依据。一份落地可行的计划既可以明确大家都目标，又可以提高目标实现的概率。在项目建设初期，我和项目团队成员结合项目章程及项目管理计划共同编制了初步的项目范围管理计划。由于项目涉及的相关方较多，我邀请到了院方信息科主任，医保中心技术负责人，以及主要的HIS、LIS、PACS、EMR系统厂商等，召开线上视频会议，共同对项目范围进行分析和讨论，最终制定了详细的项目范围管理计划和需求管理计划，并通过了各方的评审。

        需求和范围是密切相关的，不充分的需求收集会导致项目范围不断调整，发生范围蔓延的风险。该项目的主体用户是患者、医护和医院管理者。所以，我们针对医院高层领导进行了一对一访谈，把握大方向；针对各科门诊医生、护士进行了一对多访谈，收集具体需求；对于患者，由于很难表述具体需求，我采用了观察法，安排需求分析人员在门诊进行了为期一周的跟踪观察，详细挖掘患者需求。同时，我们建立了一个系统原型并向院方领导直观展示，院方提出了一些功能模块的设计问题和改进意见，经过几次原型迭代，我们准确地敲定了客户需求。

        在充分收集项目需求的基础上，我们编制了项目范围说明书，其中明确描述了产品范围、验收标准、可交付成果、项目除外责任、制约因素、假设条件等。例如，产品范围包括，信息机房物理环境及基础网络增补改造、网络安全防护系统建设、互联网医院患者端、医护端、管理端应用系统及基础架构等；项目的可交付成果包括硬件货物、软件系统、开发文档、注释清晰且能够编译的源代码、产品说明书、测试验收报告等。项目的验收实行分阶段验收与总体验收相结合的方式进行验收，项目过程阶段可以分需求分析，总体设计，安装与集成测试，培训，系统上线试运行阶段进行验收。在项目范围说明书编制完成后，我们邀请医院信息科、医务科、财务科主任及分管院长等项目重要干系人评审、签字确认。至此，我们编制的项目范围说明书明确了项目范围，为后续项目工作与干系人沟通奠定了基础，为规划、确认和控制范围提供了依据。

    创建工作分解结构是将项目的可交付成果分解为较小的、易于管理的组建，以便估算工作进度、对项目工作开展监督和控制。为了创建工作分解结构，我们在识别和分析可交付成果及相关工作的基础上，确定了WBS的结构和编排方法。我们将项目的主要可交付成果，即患者端、医护端、管理端应用系统作为WBS的第二层，然后自上而下逐层细化分解。然后为每个WBS组建制定和分配唯一标识码。最后根据8/80原则来核实可交付成果的分解成都是否恰当。经过批准的范围说明书、WBS和相应的WBS词典构成了项目范围基准，范围基准是受控的，只有用过正式的变更控制程序才能进行变更。

        确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程，阶段性的可交付成果必须及时取得项目相关干系人的确认和评审。确认范围不及时会导致问题挤压，如果到了项目整体验收钱才发现阶段性可交付成果与项目需求不符，那么将造成大量返工，甚至影响项目进度。对于项目的阶段性可交付成果，我们现在项目团队内进行内部评审，再组织项目建设单位及重要项目干系人进行外部评审并签字确认。

        控制范围是监督项目和产品的状态，管理范围基准变更的过程。在项目执行过程中，由于上级政策变化，院方提出需要与医疗卫生行业监管平台进行数据对接，虽然是不可抗拒因素，但是造成项目范围被动调整，必须进行有效管理。因此，我根据项目管理计划实施整体变更控制流程，由院方提出变更请求，提交给变更控制委员会CCB对变更内容进行评估，重新估算项目进度和成本数据，并批准变更方案。然后我召开项目团队会议，向负责此模块的团队成员明确传达了变更内容，同时，对项目范围基准和成本基准进行了更新，依据实际情况进行进度计划安排，并将变更方案提交院方进行签字确认。

        经过近10个月的项目开发，互联网医院平台于2021年底成功上线，顺利投入使用，运行至今客户反馈良好。该项目虽然设及相关方较多，范围难以确定，建设困难重重，但由于本人及项目团队十分重视该项目的范围管理，密切关注项目的进度基准、成本基准，使项目范围始终处于可控状态，最终保证了项目的按时交付。当然，本项目在建设过程中还有一些不足之处，例如应该继续加强项目团队成员在范围管理方面的意识，谨慎对待客户提出的需求变更，严格按照变更控制流程来执行，实现全员全面的项目范围管理等。在后续的学习和工作中，我将不断学习专业知识，和同行多进行交流，提升自己的专业技术水平，更好的完成项目管理工作。