管理学基础07 组织的变革与人员配备

组织变革

一、组织变革的定义

组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。

二、组织变革的原因

一般来说，组织结构变革的原因主要包括以下三个方面。

1．企业经营环境的变化。

组织是一个开放的社会系统，受到社会经济、政治等各方面的影响。比如金融危机、国民经济增长速度的降低、产业结构的调整、供给侧改革、移动互联网等都会对企业的发展产生不可估量的作用。为了应对这些外部环境的变化，企业组织结构必须作出相应的调整。

2．企业内部条件的变化。

企业内部条件的变化也会引起组织变革，这些内容条件主要包括：技术条件的变化，比如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整；人员条件的变化，比如人员结构和人员素质的提高等；管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。

3．企业本身成长的要求。

企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，原来的直线型组织结构就无法再适用。单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等组织结构都要随着企业的成长而不断调整。

【组织变革需求的内外部压力：环境；内部；管理理论与实践的变化；相关管制；整合和协助；地缘政治；认同；市场；新官上任三把火；高度竞争；权力和政治；声誉和信誉】

三、组织变革的目标

企业变革的目标是为了应对内外部环境的变化以及企业本身的成长要求，通过变革，使组织、管理者、员工适应新的环境，在不断变化的环境中求得生存和发展。

四、组织变革的类型

1．根据变革的程度分类

根据变革的程度，可以将组织变革分为渐进式变革和激进式变革。

渐进式变革是利用已有的组织资源通过局部的修补和调整推进改革，在基本不触动既得利益格局的前提下实行增量改革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。

2．根据工作对象分类

根据工作对象，可以将组织变革分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革。

以组织为重点的变革是对职能结构、层次结构、部门结构和职权结构等组织结构进行变革。以人为重点的变革是指以工作人员的态度、期望、认知和行为为重点的变革。以技术为重点的变革是指对工作过程、方法和设备等技术为重点的变革。

3．根据组织所处的环境状况分类

根据组织所处的环境状况，可以将组织变革分为主动性变革和被动性变革。

被动性变革是指企业意识到自己确实存在某些重大危机，为了寻求生路而进行的创新活动。主动性变革是指企业在对未来进行充分预测的基础上，意识到潜在的危机，主动引发的变革。

4．根据组织变革的实际运作类别分类

根据组织变革的实际运作类别，可以将组织变革分为战略性变革、结构性变革、流程主导性变革和以人为中心的变革。

战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所作的变革。结构性变革是组织根据环境变化而重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织柔性灵活。流程主导性变革是组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重构。以人为中心的变革是组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度、行为方面与组织保持一致。

五、组织变革的程序

1．诊断组织现状，发现变革征兆

对组织现状进行分析，寻找是否出现变革征兆。西方学者西斯克（N. L. Sisk）认为，如果一个组织内部出现下列情况中的一种就是组织变革的征兆：组织决策的形成过于缓慢，失去企业发展的良好时机；组织中沟通不良导致难以协调和人事纠纷；组织的机能不能得到正常的发挥，人员素质不足以配合组织形式发生变迁；组织缺少创新，没有新的或较好的方法出现等。

2．分析变革因素，制定改革方案

组织诊断任务完成之后，就要对组织变革的具体因素进行分析，如职能设置是否合理，决策中的分权程度如何，员工参与改革的积极性怎样，流程中的业务衔接是否紧密，各管理层级间或职能机构间的关系是否易于协调等等。在此基础上制定几个可行的改革方案，以供选择。组织变革的方案包括：改良式方案、爆破式方案和计划式方案。

3．选择正确方案，实施变革计划

制定改革方案的任务完成之后，组织需要选择正确的实施方案，然后制订具体的改革计划并贯彻实施。推进改革的方式有多种，组织在选择具体方案时要充分考虑改革的深度和难度、改革的影响程度、变革速度以及员工的可接受和参与程度等，做到有计划、有步骤、有控制地进行。当改革出现某些偏差时，要有备用的纠偏措施及时纠正。

4．评价变革效果，及时进行反馈

组织变革过程复杂，影响因素众多，变革是否成功，能否取得理想的效果，在变革结束之后，管理者必须对改革的结果进行总结和评价，及时反馈新的信息。

人员的配备

一、人员配备的含义

管理学中的人员配备，是指对主管人员进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。

人员配备一般是指对组织中全体人员的配备，既包括主管人员的配备，也包括非主管人员的配备。现代的观点认为，人员配备不但要包括选人、评人、育人，而且还包括如何使用人员，以及如何增强组织凝聚力来留住人员。

二、人员配备的重要性

1．人员配备是组织有效活动的保证

2．人员配备是组织发展的准备

3．人员配备能促进组织结构功能的有效发挥

三、人员配备的原则

1．经济效益原则

2．因材起用原则

3．用才所长原则

4．程序化规范化原则

5．动态平衡原则

四、人员配备的程序

 五、人员招聘

（一）招聘标准

管理的欲望；良好的品德；管理的技能；创新的精神

（二）招聘的方式

1.外部招聘：

方式：广告、报纸招聘；网上招聘；员工推荐；人才交流会；就业机构（猎头公司）

优点：应聘者来源广泛；被聘者顾虑较少；缓和组织内部竞争职位的矛盾；给组织带来新观念

缺点：应聘者对组织缺乏了解；组织对外聘人员缺乏了解；打击内部人员积极性

2.内部招聘：

方式：组织内部成员的岗位调动、升迁，以填补组织发展需要的空缺管理职务

优点：对组织了解熟悉，较快胜任工作；提高内部员工士气，激励员工上进心；对成员的培训投资获得回报

缺点：造成人才缺口；容易造成“近亲繁殖”；挫伤没被提升的人的积极性

六、人员甄选

一般人员选聘程序包括七个步骤：

（1）制订选聘计划：需要什么人、多少人。

（2）初选：对应评分表初选出符合要求的应聘者。

（3）能力考核：笔试、面试、心理测试、情景模拟。

（4）背景调查：对学历学位、工作经历、不良记录等审查。

（5）体检：检查一般健康状况。

（6）人员录用：体检后确定录用名单签订聘用合同。

（7）评估反馈：检查评估招聘程序、跟踪反馈录用人员情况。

七、人员培训

通过培训，不仅可直接丰富个人的知识，增强个人的素质，提高个人的技能，而且可以辨识个人的发展潜力，使那些在培训中表现突出的管理人员在培训后有更多的机会被提拔担任更重要的工作，管理队伍的稳定和组织人员的培训工作是相互促进的。培训的内容如下：

1．技术技能

技术技能包括一些基本技术技能，如阅读、写作、数学计算等能力，也包括与特定职务相关的基础技能，如办公室设备自动化技术的使用，能熟悉使用电脑系统、文字软件和电子邮件等。

2．人际关系技能

管理人员的工作绩效很大程度在于其能否协调好与上级和下级的相处，对这方面的培训可加强沟通、人级关系的处理等技能，和上下级有效地沟通，能更好地传达组织的目标与任务。在强调团队协作精神的今天，良好的人际关系技能尤为重要。

3．管理技能

作为管理人员，管理能力是必需的技能，对工作中遇到的一系列问题必须具有解决能力，对组织的日常事务按照规范管理，使组织有效运转。通过培训可以提高管理者的管理技能，提高管理者的决策力、行动力和思维能力等综合能力，让其管理技能得到全面提高，从而有利于组织目标的实现。

（四）培训的流程

培训一般按照一定的流程进行，首先根据组织的发展情况和管理人员的实际需求，确定好培训的需求和方向，然后计划和设计好培训的具体内容，通过一系列有效的培训方法来实施培训，培训结束后完成对培训结果的评价和反馈。

（五）培训方法

培训的方式有在职培训和脱产培训两种，可以在组织的内部或外部进行，具体的方法有理论培训、职务轮换、提拔晋升、设立副职、辅导、参观考察等。另外，上面所说的六种培训方法，还有研讨会、案例研究、深造培训等培训方法。

八、 绩效考评

（一）考评内容：员工考评的内容大致可以分为德、能、绩、勤四个方面。根据不同的需要，考评时有不同的侧重。

（二）考评方式

（1）自我考评：是被考评者自己评价自己的工作表现，论定自己与工作目标的差距，自我考评有助于个人全面地审视自己的工作表现，从而不断地发现自我，确定今后工作努力的方向，还可以作为上级对下级评价时的参考。自我总结是自我考评方式最常用的形式。

（2）上级考评：这是绩效考核中最常见的方式，让被考评者的直接上级来评价下属的工作。一方面，直接上级对考评者有一定的接触和观察了解，另一方面，管理者应该熟悉一些评估方法和考评标准，并善用评估的结果来指导下属，从而提升下属的胜任素质。

（3）同事考评：同事考评也叫“互评”，即与被考评者一起工作的同事对其进行考评。

（4）下级考评：下级按照所给予的维度标准对其直接上级的工作绩效进行的评估，也就是我们常说的“民意测评”。下级考评可以激发员工对企业的认同感，增强他们对企业的责任心。可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强，可以促使其不断提高管理水平，修正管理风格，发掘企业潜存的问题。

（三）考评方法

（1）书面描述法：是最简单的绩效评估方法，由考评者写一份记叙性材料，描述员工的优缺点以及过去的绩效与潜能，然后提出予以改进和提高的建议。

（2）关键事件法：指通过观察，用书面记录下来的有关工作成败的"关键”行为事实，关键性事实是指一个员工在考评期内，干了哪些很出色的事情，干了哪些不好的事情等。

（3）评分表法：也称图表尺度法，是一种最常用的绩效评估方法。在图表上列出一系列绩效因素，如工作能力方面的各指标，然后将一定的分数分配给各项考绩因素，使得每一项考绩因素都有一个评价尺度，然后根据被考评者的实际表现在每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将其所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。

（4）行为定位评分法：是近年来日益受到重视的一种绩效评估方法，综合了关键事件法和评分表法的主要因素，针对被考核者的具体工作行为，将职务的关键要素分解为若干绩效因素，通过表格将各种水平的绩效加以等级量化，考评者按某一序数值尺度对各项指标打分。

（5）多人比较法：将一个管理人员的工作绩效与其他人员作比较，常见的三种形式是强制分布法、个体排序法、配对比较法。

（6）目标管理法（(Management by Objectives，MBO）：是当前流行的管理人员考评方法，属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。

（四）考评程序

（1）考核准备阶段，包含组建考核机构、制定考核方案、编制考核表、确定考核的人、思想动员和考核培训等工作。

（2）考核实施阶段：主要工作包括了解被考核人的工作情况，收集材料数据，以及根据考核标准对被考核人员进行评价打分这两部分。

（3）考核结果处理阶段主要工作是：汇总考核结果，反馈考核结果和运用考核结果。