打造精锐之师—陈关中：财务团队水平决定企业战略高度

财务工作必须把基础打牢，用最真实准确的数据说话，引导价值的发现和增长。

非财务科班出身，却在国资委全球公开招聘考试中笔试成绩名列前茅。陈关中坚信实干出真知，而他CFO职业生涯，得益于大学毕业后，一步一个脚印，在11年间从出纳做到央企二级公司总会计师。

今天来看看陈关中在中电工程任职期间的财务建设之路。

夯实基础

2004年陈关中到任后，把财务集中管理确立为集团集中管理的一项重要内容，确立了建设“统一管理、分级核算；适度集权、分层控制”的集团公司财务管理体制目标。

他上任后的前四年，集团生产任务相当繁忙，财务工作重心就是围绕生产经营，让每个财务人员都做好服务工作。

陈关中把最初四年的工作思路总结为“打基础，防风险，促集中”。

财务工作必须把基础打牢，用最真实准确的数据说话。会计核算不准，财务预算管理怎么能够反映企业真实的发展情况？发挥预控功能从何谈起？如果没有基础，怎么引导价值的发现和增长？

随后几年，中电工程结合国际、国内市场和行业发展趋势，加快实施“建设实力雄厚、具有国际竞争力工程公司”的战略目标开始转型。

财务工作思路也随即调整为“夯基础，抓创新，促转型”。

在夯实各项基础的前提下，加强财务管理方式方法的创新，逐步实现财务工作向价值管理型转型，并保障和促进企业战略转型。

稳健发展

有所不为才能有所为。

评判标准在于是否适合企业的实际情况，这就是陈关中所说的稳健的财务发展战略。

如果说集团资金投向尚存有不清晰的地方，没有大张旗鼓地投资、举债是陈关中的“不为”，那么财务工作的“有为”则体现在从三个方面保障集团的转型。

1.对转型过程的财务状况进行适时分析。

从财务角度，适时评估转型对集团发展的利与弊。

转型中哪些做法能够提升财务指标，哪些可能会导致其下降，如何减少转型期财务状况的剧烈波动，通过持续的财务监测分析，提出有关工作建议，是财务工作的亮点。

2.集团面临业务转型，财务提出制度先行。

比如，开拓总工程承包业务，财务管理怎么做？企业之前并没有先例。

因此，在业务推广开始之前，陈关中组织财务人员到国内相关工程公司调研，借鉴一些比较好的办法，起草了总承包项目财务管理的规范性文件和制度，促进各个设计院实行对工程项目资金的集中管理，实现了新业务管理规范、起步良好。

3.为实现国际化工程公司转型目标，集团加快了“走出去”的步伐。

国际性标志在于国际业务占企业一定的市场份额。

陈关中介绍说，财务围绕“转型”提出工作要有前瞻性，提前做好相应财务知识的前期储备，包括外汇管理手段、国际业务核算管理、国外涉税知识的学习等。

财务工作的前瞻性，也为集团整体转型提供了“预见风险，规避风险”的思路。

财务团队建设

与CFO俱乐部所主张的战略一致，陈关中非常重视团队建设，他认为财务团队是做好各项财务工作的根本。

陈关中为中电工程已建立了较完备的财务人员管理制度体系，包括财务人员的岗位管理、培训管理、职称管理、考核管理等各方面。

每一名财务人员明确个人责任，懂得工作就意味着责任，每一个职位就是一份责任。

既要有良好的补位意识，也要防止盲目的越位现象。

中电工程财务团队建设取得了良好成效。

财务队伍的结构也得到改善，综合素质有了较大提升。

其中高级职称人员55人，占全部财务人员的26%，本科及研究生学历139人，占全部财务人员的67%，成为陈关中麾下阵容齐整、结构合理、工作高效的精锐之师。