用不起的共享充电宝，其实在伤害谁？
最近共享充电宝的又一轮涨价备受关注。
很多人都有“电量焦虑”，现在涨到一小时5元的共享充电宝让电量自由成为挑战。
充电宝企业解释，之前投入的高额补贴和上涨的运营成本让他们不得不涨价。
战略定价专家指出，行业内领先的成功企业实施战略定价管理。坚持战略定价，才能建立起竞争优势。
很多公司已经开展定价管理工作，但相当一部分公司做的仅仅是价格调整与优化。这种做法的最大缺陷在于，所有的价格调整都是基于客户已有的支付意愿，而没有考虑如何提升客户未来的支付意愿。
行业内领先的成功企业，它们实施的是战略定价管理，即通过盈利性的定价来实现更多的价值，而非一味追求更大的销量。这类公司衡量定价成功与否的标准，不是看提高了多少收入，而是看增加了多少利润。坚持战略定价，这些企业建立起可防御的竞争优势和长期的市场领导地位。
尽管企业可以利用不同的战略达到盈利结果，但几乎所有成功的定价战略都包含了三个原则：积极主动、基于价值和利润驱动。
积极主动意味着要积极管理客户对价值的理解和价格的预期，而不是根据客户既有的价格期望来被动地设定价格。企业要预见和分析在不同的市场环境或业务场景下，甚至是发生破坏性事件（如与客户的谈判、竞争威胁、或技术革新）时，将面临什么问题与压力，并提前制定应对策略。
正确的做法是不要让一部分价格敏感的客户绑架公司的整体定价，不再为例外情况给予折扣，而是根据既定的定价政策给予折扣。这并不意味着所有客户都需要支付同样的价格，也不意味着同一客户每次购买都支付同样价格。企业在给予折扣时，应该考虑这将会鼓励何种客户行为。企业应该为忠诚的客户提供折扣，为降低成本的行为给予折扣（如在线下单、批量下单等），并对高成本行为收取附加费用（如紧急订单等）。企业应该制定全面的定价政策，明确在什么情况下提供何种折扣，在此基础上与客户进行积极主动的沟通，使客户必须在支付价格与获取价值之间权衡取舍。这样能促使采购部门向实际需求部门征求意见，甚至主动询问和分享信息来选择最佳的价值匹配。最终买卖双方获得双赢，形成良性循环。
大宗化学品行业经常采用长期合约和公式定价，通过与客户签订长期合约，客户提前下单，企业可以更好地计划产能利用，实现产供销的协同，将节省的运营和资金成本转为折扣；通过公式定价，在透明的框架下与客户共担原料价格或下游需求波动的风险，并将销售人员从与客户频繁的价格谈判中解放出来，提高销售活动的有效性。这些都是积极主动定价策略的范例。
简而言之，基于价值就是让价格与价值相匹配。领先实践的企业会根据给客户提供的价值制定价格，尽管偶尔也会根据产品或服务的数量或所需的成本制定价格，但并非一直如此。因为领先企业明白，与其设计产品满足客户需要，不如设计有意义的、客户愿意付钱购买的价值。企业必须了解客户所关注或寻找的非价格方面的利益（价值），对产品设计和生产进行调整，满足客户潜在需要，并通过营销将这些价值最终传达给客户。
价值只有当客户使用并带来效益时才得以体现。企业需要创建一个基于细分市场的价格-产品组合。一方面，可以通过提升产品的性能和相关服务为客户创造更高价值，并通过捆绑销售以更高的价格获取更高利润；另一方面，可以从客户实际需要的价值出发，对产品和服务进行战略性“松绑”（如降低产品性能、质量保证、减少服务），使价格更加符合客户对价值的预期（即客户愿意支付的价格），在降低生产服务成本的同时保证相同的盈利性。
设置价格区隔是将价格与价值、服务成本挂钩的另一种常用技巧。使用价格区隔，即便产品相同、价格的计量单位相同，也可对不同客户制定不同的价格水平。价格区隔就是客户想要获得更低价格所必须满足的固定标准，这种技巧已在国际国内的航空公司中广泛使用。根据客户年龄（普通、老年、儿童），客户类别（企业用户、个人），购买地点（官方网站、手机客户端、代理），购买时间（提前天数、早晚促销），限制条件（签转改期费用、最低停留时间）等的不同，相同航班的机票价格有显著的差异。一些廉价航空更是将价格区隔发挥到了极致。
战略定价的最终目标是实现利润的最大化。一直以来，经理人中都有一种错误的认识，即市场份额的增加能够推动盈利的增长，持有这种观点的企业在市场竞争激烈的环境下，非常容易选择低价策略，卷入价格战。如果这种认识是有根据的，那么现在通用汽车应该是世界上利润最高的汽车制造商，美国联合航空应该是航空业利润最高的公司，飞利浦应该是利润最高的电子电器制造商，因为这些企业都曾经在各自所在的领域拥有全球最高的市场份额。但事实并非如此。
事实上不是更高的市场份额，而是更高的利润率保证了产品开发、市场营销和资本投资所需费用，从而促使企业成长壮大。在高科技医疗设备的研发制造领域，迈瑞是一家领先的本土企业。成立之初，迈瑞的主要产品监护仪，实现了性能与价格的完美平衡。虽然产品定价比跨国竞争对手低约三成，但由于剔除了对价格敏感客户而言不实用的功能，实现了出色的成本效益设计，仍拥有极高的利润率。在细分市场确立领先优势之后，迈瑞持续地将年收入的10%用于研发，拓展进入了更高价值的体外诊断和医疗影像业务。目前其研发网络已遍布中国、美国、瑞典的10多个城市，在全球拥有1400多项专利。得益于高利润水平，迈瑞积极扩张，完成了一系列的海外并购活动。2013年迈瑞海外市场收入占总收入的55%，已成为相关领域全球化经营的领先企业。
制定有效的战略定价，中国企业需要纠正市场份额决定盈利能力的错误观念，在定价时优先考虑盈利前景，再选择相应的定价策略。企业想要成长，就不应该依赖低价手段，除非低价手段在可变成本上的节约，能大于赢得销售胜利所需的价格优势。企业可以通过销售“物有所值”的产品和服务而不是通过低价格来获取更多的利润，因为产品和服务的差异比低价格更难让竞争对手模仿，而这是长期竞争优势的来源。
定价战略看上去并不复杂，但为什么很多公司在执行并维持定价战略时仍然困难重重？归纳起来主要有三方面原因。首先，定价内在的“跨职能特性”可能导致战略在实施过程中“脱轨”，因为通常在定价战略的执行结果上没有明确的权责划分。其次，由于决策者们的动机相互冲突，导致定价战略的执行不一致。最后，管理者们通常缺乏制定盈利驱动定价决策的必要信息和工具，无法连贯地执行定价战略。为了使战略定价更好地融入组织和日常工作，有三条建议可以考虑。
在组织内统一认识，把对盈利的追求放在市场份额之上。
管理利润贡献，而不仅仅是收入和成本。
建立集中的定价组织制定战略与考核，并下放执行权。
最后的结果是，客户了解到企业对所有客户都公平一致，知道滥用客户权利也不可能获得折扣。销售人员明白如果他们带来的销售额提升了企业利润水平，他们将获得相应奖励，而且他们不能以价格为手段一味地追求销售量。财务部门要学会不仅仅关注成本作为价格的决定因素，从而更好地理解定价、成本和市场反应之间的权衡取舍。这些变化正是战略定价的精髓所在，将帮助企业提升盈利并实现可持续发展。
本文节选自《哈佛商业评论》中文版 2015年10月刊文章《提升盈利：战略定价三法则 》。
