奥特乐创始人陈诚：硬折扣核心在于产品力

在2023中国零售业供应链年会上，成都市奥特乐商业管理有限公司创始人及总裁陈诚分享了“硬折扣核心在于产品力”主题演讲，以下为内容整理。

关于奥特乐：成立不到两年时间，奥特乐在川渝地区开了100家门店，单店面积200- 300平方米，单店营业额月平均百万以上。奥特乐是一家依托全球供应链，整合美妆护肤、环球百货、精品零食、酒水饮品的硬折扣连锁品牌，全场大牌一折起。

01国外三大硬折扣品牌

一篮子购物车的价格比竞争对手少3-5%或几个点，我们叫软折扣。而硬折扣是，商品不做任何营销活动，直接价格少10%左右。硬折扣零售企业代表德国的ALDI、日本折扣零售范本唐吉诃德、零售巨头沃尔玛，这些企业都诞生于经济下行的时期。

ALDI：诞生于1913年，主打物美价廉，满足了二战后百姓的需求，得以在极度缺乏物资的情况下快速扩张，到1960年在德国拥有300家店。唐吉诃德：诞生于1989年，日本经济泡沫发生后，凭借价格优势，用“探宝式体验”锁定目标人群，店铺管理等一系列方式，找到保持供应链稳定的办法，成为折扣零售范本。

沃尔玛：成立于1962年，恰逢二战后超市逐渐替代传统杂货店，并迈入爆发时期的阶段，凭借“天天特价”快速扩张。

以唐吉诃德为例，其产生的背景：一是，此前几十年的消费增长，导致顾客对于高品质的认同；二是，老百姓在几十年高速增长过程当中形成了旺盛的消费需求，但当经济下行时支付意愿是下降的。所以，消费者希望更低的价格获得过去同品质的商品或者服务。

中国经历了二三十年的消费升级，从短期来看来，受疫情以及国际地缘政治影响，PPI（生产价格指数）持续增长，CPI（居民消费价格指数）趋于稳定，差值越来越大。这意味着，消费端仍有压力，工业企业对应的利润减少。

另一方面，消费者对于“性价比”产品的需求趋于旺盛。这样的环境下，像奥特勒这类型的企业就开始出来。

02核心产品逻辑：精准选品，限制毛利

第一：结合门店性质与目标人群，只做适合的品类，4:4:2逻辑。奥特乐与京东、沃尔玛等企业有着天然的区别。奥特乐深耕20- 40岁的顾客，无论是选址的逻辑还是引流的逻辑，都是针对这一部分特定人群来做。在精准选品方面，奥特乐门店的商品大致是分成4：4：2。美妆日化SKU 占比40%，我们的营业额占比是40%；休闲零食的SKU和营业额占比都是40%；酒水饮料包含调味品等，SKU和营业占比20%。

第二：减少SKU数量，把每一类商品做深、做精，尽可能达到极致的性价比。奥特乐的品类是很全的，但每个品类可能只有一个产品。以洗手液为例，沃尔玛可能有50个SKU，但奥特乐只有一个SKU。

第三：每个产品都是爆品，极致的单品运营选品逻辑。在四川地区，大部分商品在奥特乐门店的销量，与其他渠道对比，都是第一。我们能做到第一，是选择了最适合我们系统的SKU。因为SKU少，所以会受到很大的重视——让顾客能够充分看见商品，所以供应商也会更加支持我们这种业态。

供应链管理方面，我们的进货量从供应商之后，是按整车来的，往门店送都是整车，按货车的运量去把供应链的效率、运费做到极致。进口方面，从全球运营的角度，在世界各地找到适合我们的商品，比如在印尼去做自有品牌，从德国进口啤酒、西班牙进口橄榄油、德国新西兰进口牛奶等。

奥特乐的爆品逻辑就是指商品是全网最低价，比京东的618、薇娅、李佳琦直播带货的价格要低。所以我们做全网，同时我们做爆品的逻辑，现在几乎单品月销量都在10万以上，低于10万我们会直接淘汰。

第四：以低于其他任何地方的价格出售产品，对毛利率保持克制，不允许超过限定毛利。

限制毛利，包括标品的毛利和自有品牌的毛利。我认为，自有品牌本身没有品牌，如果高毛利就会出现问题。奥特乐把每一个SKU做精，尽可能达到极致的性价比，尽量保证每一个商品都是极致的。

第五：知名品牌与自有品牌的相互结合，打造消费者认可的门店商品结构。无论是什么商品，在或不在奥特乐的店里售卖，当我们发现相似的商品在抖音里能够买到，我们会打造自己品牌与知名品牌相结合的产品，打造消费者认可的商品结构。03质量为首的自有品牌奥特乐的自有品牌包括：自有品牌、海外直采、联名双品牌、品牌代理、知名品牌专属规格。

奥特乐虽成立的时间只有一年半左右，但一直是以产品质量为首要发展前提。产品上除了以口感为主外，这也是我们与其他竞争对手差异化的一种手段。我们找知名的代工商、品牌商来帮我们做，工厂直接出货，省去更多中间环节，毛利可以更好优化。同时我们拥有定价权和控制权，可以树立平台和品牌形象，调配来自其他品牌的多方面压力，提高顾客的忠诚度与复购率。

奥特乐始终忠实自有品牌的质量，是给顾客创造价值的一种方式。04极简的企业文化奥特乐在顾客端非常受欢迎，总结原因就是门店体现出的顾客文化。从门店的选址开始，奥特乐只做两三百平方，能够大概800 个SKU；组织机构也很简单，现在 100 多家店，总共就几十个人。

采购也很简单，团队成员负责统一采购。针对不同选题对粉丝顾客邀请试吃，再去找价格，最后在店里试销，整个公司的运行效率非常高。从前年开始，大概有 100 多家店，是依托全球供应链的一种全新店，包含各个洲各个国家的选品，大部分的都创立了战略合作伙伴中心。

奥特乐跟大家熟知的品牌不一样的地方，就是我们没有怎么做现场。奥特乐没有办法满足顾客所有的需求，我们只有两三百个品牌门店，既要商品丰富，又要价格合理，供应链的效率强，又要性价比强。我觉得我们没有能力做，那我们把性价比这件事做到极致就好。

以及丰富的产品矩阵，为有短途（同城）货运需求的企业和个人用户提供多样化运力解决方案。