供应链跑偏的四个炸点，不，应该是四个半炸点
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站在经济学的角度这么说供应链是不对的，但站在管理学的角度，那就很贴切了。简单的说， 就是没有管好嘛.实际上，供应链属于企业运营，纳入高管的视线无可厚非，但未必都会有能力把这个链条紧贴企业的要求平行运营，那实在太难了，是人都要掂量一下；但作为同行，我很同情。
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第一、很早跟西班牙不凡蒂范梅勒的一个同行聊天，也说起这个供应链运营的事情，很有同感，快销品，这个大佬担心的是计划，她特别怕大促，提前备货不可能，但销售不给大促的具体时间，真的给出了，充其量10天多一点，供应系统同事工作的密度有多大可想而知；慢消品同样怕计划调整，尤其不对称性，客户要求2周，供应商3周，自己还生产3到5天，简单，备库存，可是，交货，库存吃紧，紧急空运呀，加班呀，费用蹭蹭往上涨，HOLD不住。
有些企业还有齐套率（配套率）的考核，目的是保护库存周转，但供应商的延期也会在计划的伤口上撒上一把孜然，装配型的企业，像美卓、卡特、小松等，你说你怕不，一个BOM有10个料，3个不到，那7个你就的想办法放着，直接拉高你的库存，还授一个柄给销售，人家怕你交不上货，你想想销售的眼神：“别看我预测不准，但我要货，你不能没有”；仓库也不爽，爆仓是家常便饭，要的没有，不要的很多。
所以,计划当之无愧算一个点：计划不准还是库存的一个爆点；提供这个数据的大部分是销售部门，有办法解决，下次我整理一个纪要出来给大伙看看，威胁最大的是一句话“计划赶不上变化”，其实说这句话的是推卸责任，他根本不懂现在的预测数据过滤为计划数据（S&OP和APS）有多牛掰。
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第二、我对技术部门颇有微词，但事实上，我不敢说。我最怕的是技术变更，技术变更里最怕的是ECN，而不是PCN，因为图纸变了，买来的不行，重新再买，成本已经被R&D踩在脚下（所以，一味的在采购价格上去解决降本这个方式有多蠢）；还有就是指定供应商，为自己的品牌偏好找一个靓丽的借口；还有，非标物料过多，一个BOM里，没有几颗是标准件，都是非标，最可气的是技术说：“为区别竞争对手的产品”；你说说气人不，还有3个技术的“罪状”。下次再谈
技术的变化是第二个炸点，这个难在技术跟销售一样，在公司的行政地位很高，无法博弈，只能认怂。否则就是你的情商忒低。
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第三、呆货的威胁实际上最明显，但很容易被忽略，比如企业增长很快，利润也不错，库存多点就多点，用利润掩盖，还有就是一些特殊的企业，像国有企业，这些货算国有资产，只要账在，货就必须要在，至于残值还剩多少，交给空气即可。就怕的是企业不是有国有性质的、利润一般、增速一般的那就有些麻烦；资金周转很慢，企业效益很低；仓库怨声载道，货物乱放，你问问EHS，消防通道里有什么。
我本人觉得企业呆货的形成原因，要认真追溯，下次可以吸取教训：
数据方面可以看出，结构上导致库存的原因，对症下药即可。解决的问题相对不难，大企业的手段多，小公司可能需要挠头；但什么类型的公司不怕，得有合适的周转天数和周转率的绩效考核，否则那还不是智商税的事吗。有机会好好聊这个。
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最后一个是品类管理（category），我认为最重要，别胡子眉毛一把抓，供应商要有品类，客户呢，同样也要品类，不同的客户应该匹配什么样的供应商；
不管你用SWOT还是卡拉杰克矩阵还是驼峰曲线，都是在战略的高度捋顺供应链；定位后，碰到这样的客户，你的供应链就真的快响应其需求：采购、计划、物流、库存、插单等，因为你的供应链已经完全达到了这样的水平，你已经拥有了匹配的资源，所以，用客户类别拉动品类管理，根据客户的特质来匹配供应链。这样的供应链很爽，很顺畅-凝脂般的皮肤，顺滑。
很多公司，无论什么样的供应商都是一本合同，然后就叫唤，不好管，合同签不下来。
很多公司，客户不分什么KA和GENERAL，有了货，生产就抢，或者靠嗓门
很多公司，计划就是拷贝预测，C+C然后在C+V，完事大吉，听听就刺激
很多公司……
很多公司，我郑重提醒您：您家的供应链，不复杂，就是乱，乱七八糟的乱。
我觉得四个问题是A级的，因为这四个直接影响到成本以及企业运营（吐槽、抱怨、员工没有安全感）威胁极大；再看看端到端的供应链上的其他问题：
1、 采购成本，不难，原因你懂
2、 供应商管理，除single外，总体问题不大
3、 质量是概率的问题，严谨一些和量管路前移，麻烦就少一些
4、 运输的问题，资源多就可以，无论是国内外，多些TPL
5、 仓库，信息不要贪污，依赖RFID多追溯，没啥大事
6、 包材循环起来，为绿色物流做点贡献，前期麻烦，后期收获很大
可能我过于轻描淡写了上面的6个问题，我内心来说，真心威胁不大，当然了，仁者见仁，有机会一起聊聊。
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差点忘记，剩余半个点，就是这个公司负责供应链的老大，你的能力将影响公司运营；中国北方有句话：什么什么熊一个，什么什么熊一窝.......
