从上年正确总结和复盘，量化、新策略才到规划~
从一阶年度复盘的内容，把一阶的收官变成自己的，然后通过复盘看年度规划的坑
优秀的年度总结，增加升职的机会，让自己被看见，深度的复盘也提升整体能力，增加业务机会，总结后提升业务胜算，能更好的规划业务增长
复盘和总结是不太一样的，总结是做了什么，复盘是为什么做成为什么没做成，总结了哪些本质、规律，哪些匹配了没匹配，后续要怎么调整
第一部分，怎么做好上一年的年度总结
案例A，首先表格结构是项目、目标任务、成果
暂停思考下，这就好像简历啊，简历是的经历分为职责和业绩，负责的岗位职责内容，和对应的量化业绩，最好有业绩水平
所以，这里的目标任务里最好有项目的重要性量化/数据项说明，然后在成果那里有数据，为公司带来的利润/营收，最好有业内排行或公司内排行等
这是“课前”思考，看叶教改的
成果，就是“我做成了什么”，叶教在下面的批注是：换位思考，企业怎么评价这份总结，做的事情价值是什么？
尽可能让用户少思考，不思考，除非做教育，提供产品和服务能让用户不思考也得到想要的
思考问题：公司为什么会设立我这个岗位，公司期待我的岗位创造怎样的商业价值，我的成就跟公司的期待之间怎么换算，过去一年取得的成就符合公司的预期吗？
那就来重新看总结，项目排序，重要性排序的原则是什么（收益绝对值还是ROA），重新正确排序，在目标上项目投入产出、收益、何时启动何时兑现收益，在结果上公司预期是什么，我做成了什么，如何做到的得到了哪些帮助
ok，基本我的思考里面数据量化的内容要细起来，然后在成果那里加上怎么做到的和感谢团队
自己搞得定的工作领导不关心，关心你缺的是什么，怎么能帮助你完成目标，不关注具体的事，而是跟公司经营相关的数据，给领导展示的越清楚自己为公司赚钱的能力，就越有升职的机会
汇报的技巧，八个字，文不如表，表不如图，数据增长两年图表，或者地图城市，或者时间线突破点，快速突破——我也可以做个啊^_^
还有人无我有的创新内容汇报，用文字的方法讲内容感觉记不住，还是用数据量化的方式？花了多长时间做，提升了多少效率数据
正解：因为有了这创新突破，公司赚了多少钱、省了多少钱，提高多少效率（研发创新），复制给了多少人，还能复制给多少人（我以前就没有复制，也做不到，实验室成果VS商用成果）
比如，某项工作所需时间减少了多少天，等于公司增加了经营时间，每天的薪酬费用一算，为公司节省了多少成本，赋能了多少人，障碍点解决了多少个，不仅利己，要让创造的东西能被复制出去，更有格局的去为公司创造价值
量化自己的商业价值，是为了为企业创造更多价值，这样企业才能提拔你去双赢，也给你更高的责任/职务和收入
案例B，在管理绩效方面的业绩
具体描述升级为，研发周期天数的缩短数据和效率提升数据，研发成本的缩减数据，合格率数据的提升
降低事故率的关键点，就是checklist，研发的checklist也是非常重要，其实个人做销售的看来，包括杨教练讲销售课时说，不要做野路子的销售，个人觉得是一致的，就是用checklist来做销售，不能想到哪里自由发挥，每次标准都不一致，怎么去做管理，没有管理，怎么提升？
管理效能的成果量化，用成本/效率/品质几个维度去描述，合格率也是品质数据啊
第二部分，复盘的顶级做法
做成了是怎么做到的，没做成的是为什么
案例C：流水账的讲过程，领导如何评估这件事的难度，和你的努力度？
“课前”思考，用对比法，业内水平是什么，之前公司多久没搞成，业内的水平高度和时间、金钱花费，自己的数据，和认知结构度什么的，当然，做成有同事的帮助，领导的指导，公司的资源
忽然想到乔妹和Film的获奖感言，都是感谢团队感谢家人，这其实感觉更好，见众生段位高，实力嘛，见自己见天地部分，不用自己说的，颁奖方已经用授予来说明了，这个场合适合体现见众生的能力段^_^，所以很多策略，是理性选择——基于能力结构的深度理解，而不需要什么克服情绪，比如委屈啦，放低自己啦什么的——认知真的是全世界最美妙的东西，俗称刷脑
其实感觉总结也好，复盘也好，都是在写简历找工作那里讲透了的，听课到这里终于轻松了QAQ
四个指导思想：我做的这件事情有多难，这么难的事情为什么能做到，解决思路是什么，过人之处是什么，领导给了哪些指导，使得自己具备哪些超越岗位的思考能力
我的思考其实还是差不多的，看具体案例的优化吧
第一个的确是行业排行，97%做不到，如果突破，成为业内top 3%
最核心的难点在于评级指标的梳理，围绕指标的数据模型，研发在数据模型上突破了才能用
评级指标解决思路，三大问题，哪些指标是有效的度量，这些指标对项目的价值，哪些先做哪些后做——企业资源有限，怎么分配
这整个的思路框架逻辑展现出自己的水平
自己的思考和“正确答案”的差距，在于具体怎么做到的，核心难点在什么——设目标，解决关键是什么——认知理解，具体做什么怎么做——决策，自己没有拆分出这个来
而对困难解决的关键，度量、重要度、顺序——这三种量化是非常通用的，前面其实也是这些，等后面想写的时候单独写一篇应用思考
案例D：如何获得好的成绩，找到了关键问题点，抓主要矛盾又利用资源解决
思考点：我们希望突破复盘和总结获得领导怎样的支持呢？
这个其实在我说一些经历和话语里都有目标的，比如在群里，想要社区的支持，跟朋友，想要朋友的支持，既然是想要支持，那就不要去炫耀和争自恋高位——目标导向，理性做事情
另外在复盘板块，很多人都想展示自己有多厉害，各种突破，极少人写我没做成什么
全部拿数据说话的，各种表格对比的很好
有什么点做的不好，主动提没做成哪些并做深度分析
如果是目标不对，只能是老板有胸怀的才能提，争自恋高位的就不能去提——唉，我已经知道了，现在是知道的更彻底了，有了底层分类了
如果是合理的目标为什么没做到
如果领导不愿意写，那就给刷新认知——给利，可能就能改了
写了为什么没做到，但其实领导需要的是怎么才能做到，分析失败是为了找到根源可以做到
失败不是成功之母，从失败中找出原因并得出正确方案才是成功之母
艾玛，又get一个底层本质^_^，对于一个结论，问个为什么，就可以知道那人的认知了。。。
案例E：目标没达成，数据上，人均产出低（14万肯定亏损）（销售）、产品单价下降，降本没有解决，分析哪些是可以优化的，哪些不能，可以优化的点的关键核心在哪里，画出业务引擎找出组织架构，问题有哪些，解决问题的次序是怎样，怎么解决，预计效果
找原因就跟剥洋葱一样
把每个没做成的原因讲清楚，公司就有理由相信你将来可以
重新推演新方法后一年的整个发展——重生推演，有小伙伴起名月光宝盒，真的很好的名字
之前一年实际上每个月的打法和数据表现，按照自己的分析、新策略做重生推演，每个月的新的打法和数据表现
这不就是做投资回报测算的思路吗？卖梦想或者可能性，这是人性的利用，反正把领导当客户，自己就是一个销售——艾玛想起Film说把自己比喻成推销员，导演是客户，看能推销自己的想法多少
用迭代复盘呈现的方式，就是新的年度规划啊！！！
基于过去的年度复盘，才能做真正的新的年度规划
第三部分，如何做好年度规划
这个不是复盘里假设去年重来一次的那部分就能替代的，因为当下的事实已经不是去年年初的样子了，就像企业发展到了稳定期衰落期，想要重新走创新路线一样，是有很多阻力的，跟从0创新不一样，就像个人有了坏习惯再想改好一样，非常难，因为有了惯性
艾玛，忽然发现字数有到点了，上一篇是真的难，一篇才走了25分钟，全压缩干货，脑壳疼的找朋友吐了一个小时的压力，这一篇走了55分钟，艾玛，这有可能再一篇完结这第一课吗？
先over~
