目标落地需要选对人带好队，学习笔记~
《为什么你的目标总是落不了地》，段位表位置：团队管理，员工选用育留
到了总监位置，招什么样的人进团队，进了团队之后如何发挥出他的能力
升职之后一般会遇到的坎
交给下属的事情，计划风险啥啥都说了，他还搞不成，还不跟你说，拖到最后被迫曝光了还各种借口，或者拖到最后不行了跑来说不行了
交给下属的事情，要的是A，结果他整个B，或者给了个A-
管理者的价值，就在于你能让安排下去的事情，能变成现实
道的底层一致，术千变万化，归因上，一旦领导者安排的事情没有达成，一定要自我归因，自己哪里的问题，权力和义务永远对等
上篇，人没选对，入职以前筛选，入职以后赛跑
老板选高管，成功率30%，相马不靠谱，赛马才行，拿结果说话，市场好团队给力还是真自己强
选对人，选A类人才，人才分类，态度能力二维四象限——然而只在态度能力合格的象限选。。。态度能力定下合格标准，态度好奇心和主动性，能力是岗位能力水平，态度能力都超出标准的A，一项超标另一项达标的B，两项都只是达标的C
态度合格能力不合格的D，只有传统公司才培养，互联网公司没空培养
态度不合格就是非人才，管理者80%的时间都花在了D类人才上，这是低效的
选人坑A：能力符合，自我要求不高——态度不合格，没有主动性，干两年公司发展了就干不了了
工作态度不是工作时间，是目标导向，目标必达，自我要求标准的高度——之前学过的，分了9级
态度超过标准的销售：销售前预判，销售后复盘，沟通结果出来分析，全面的判断后能做决策
态度超出标准的员工才是有灵魂的，没有灵魂的，就是个工具，人工智能就是来替代工具人的
用AI去解决什么问题，完成什么目标，这是人工智能时代人存在的价值
选人坑B：感觉能力和自我要求都符合，进来干不了，因为面试的时候准备的对答如流，不一定是其真正的交付水准
正确的考核问题不是网上流传的那些
把岗位的业务引擎各环节的转化数据搞出来，要求的能力ABC
常见错误，销售能力强，搞定大客户，管理能力强——这么不能量化的指标
举例招聘，达到什么样的客户量，成本要求，能力上要找出推广方法，找到渠道，搞出业务引擎，背景，经历等等要求
选人坑C：只考察认知，不考虑决策能力
能力符合预期，9级分法，决策时空观，决策质地，不敢决策的0，拍脑袋决策的1，决策考虑局限质地缺陷4，考虑常规质地良好及格，偶尔、总是同行同岗位标准决策7/8，同行更高岗位决策9，这个以行业标准，其实最佳决策时时能这样流出给知道吗？
直接决策都不做各种问题确认的，这就是拍脑袋，以为自己有能力其实没有，不在于本身决策对不对，而在于思考格局，时间空间角色关系的考虑范围
举例运营，识别用户类别，匹配不同运营方式，驱动用户达成预期结果，7分运营更少环节达成运营，8分规模增长后成本结构不增长甚至下降
面试要有耐性，选人要及时止损，不要更多的沉没成本
花时间找人上投入不足，就会进入恶性循环，A类人才被稀释，时间管理上砍不合格的下属是很重要的
虽然没时间，投入很多时间找A类人，管理成本下降，人效提升，进入良性循环
下篇，团队没有协同好
目标未达成问题1，沟通形式问题，随意的沟通目标，下属就随意的完成
沟通成本不是唯一的考虑项，忽然想到了求婚^_^，
A不容有失的目标，一定要有仪式感，这个会议举例想到了以前销售里面的目标会。。。搞专门的服装，高层致辞，专门的激励政策，书面承诺合影——投名状
B突发目标，不用准备充分，立马把目标同步下去，紧张感，进展按半天或一天刷新，克服大家的目标执行惯性——团队之前节奏感的打破
C常规目标，周会，会议纪要，计划执行
D需要长时间落地的目标，这个考核中长期目标感， 经常提反复提，强调目标的重要性
E不确定路径的目标，0-1的目标，这个需要头脑风暴，放松的时候，不断的表达然后大脑就刺激出了活跃度，创造力——哎，我发现自己定个主题写文也是这样，开始不知道，但是等我写完就知道了，或者睡前不知道，睡醒了就知道了。。。
F需要个别下属重视的目标，多次单独沟通，贴纸条
沟通就是人性，一件事说五遍下属才会真正重视——这是跟客户沟通的时候知道了，反复洗脑重复说，自己现在也意识到了，自己改变也是反复自我强调，跟他人也是这样
沟通方式为什么要不一样，因为每个人的优先级的判断标准不统一
而且，人是变化的，不可能一劳永逸的，所以员工的心态始终要考量的
心态管理见管理基本功
脚踏实地，客观评价，接受现实，理性思考，比如任正非说让大家不要因为爱国选华为手机，美国还是很牛叉的是我们的老师，我们要向之学习，冷静的老板冷静的团队
ABCD类人才的情绪稳定度，A类人才长期比较稳定，偶尔小波动，所以输出长期比较稳定，B类偶尔大波动，这输出偶尔也出现个交付不好的，C类经常情绪不行，所以经常交付不行
人生是一场马拉松，情绪稳定度让我们渐行渐远
激励机制，公平公开及时
老板舍得分钱才能有长久，否则干出来漂亮活大家也走了
激励机制的难点A：因人而异
大部分互联网公司拿5块钱就能激励很多东西
激励机制的难点B：不能平均，最强的冒头，最强的留下，合格的安定，不合格的走掉
最好的激励机制，是最好的团队，而不是成就感
一流的团队是最生生不息的激励，物质激励终会消亡
目标未达成问题2：下属不会求助
A（0.1%）B（1%）C（5%）D（20%）人才，A类下属自己创造条件搞定问题，B类下属要求助来搞定问题，C类下属知道缺条件以为自己能搞得定——没有自我认知
D类知道缺条件，知道自己搞不定，不知道怎么求助——没有判断力，也不懂向上协作
非人才不知道怎么搞，也不知道怎么求助——这就是没有岗位工作完成能力
典型的误区是求助丢人。。。自己不求助，也批评下属求助
会求助是一种优秀，合格的求助：
知道目标需要哪些条件，知道哪些团队有，知道哪些现在没有但能创造，知道哪些得求助，知道去谁那里求助他那里有资源，知道用什么样的方式沟通互惠互利对方会给帮助，下属来求助的时候你得行
求助是资源整合的基础，求助是相互的，如果平时不会做人，别人也不会来帮你
管理者问题：响应不及时，如果下属觉得指望不上领导，管理者就变成了监工的角色，管理者最好把自己定位为服务者，分享各种能力给下属
如果B类员工的求助没有被回应，下属从刚开始未达成目标的向内归因自我否定，长时间被否定形成了自我保护，向外归因，走向自我中心拒绝现实——与总是对孩子不给回应的家长培养出偏激孩子是一个道理
形象的比喻，围绕太阳的小行星，太阳暴躁就把行星灭了，温柔点就靠近，暴躁就远离
不是招了个人就完了，长期的相处——这也是结婚和经营婚姻类似
目标不能落地的问题，总体是人没选对，团队没协作好
选人原来在这里啊，按业务引擎拆业务能力，并且考核见自己态度，那不还要考核协作能力？反正按段位表+具体业务形态要求来考核
选人还要选择有认知，有理解，有决策能力，有动力的人
这里把态度分层，把决策能力也分层了，其实这里的决策能力，是策略能力
二段的一横三纵，从目标，到计划，到执行，四段的一横五纵，从目标，到策略，到组织，到执行
策略其实就是完成从资源到目标的关键，这是要招四段潜质的下属
所以呢，还是按一横五纵能力来选下属
团队协作，对一个目标，如何布置下去，区分下属能力，对不同的下属不同的管理——之前在计划落地那里人事时，事里面是阻塞事件给靠谱的人，而人是用人所长，考虑风险
这里管理者要做更多的事，布置，激励，解决求助，如果目标没达成，管理者自己的责任是最大的
业务管理的四节课我也是自己想要好好的总结梳理输出一下，下一篇见~
over~
