看懂六西格玛管理方法论，才不会偏航！

首先我们来说下六西格玛管理方法论的起源：

20 世纪 50年代，得益世界大战的影响美国经济发展快，20 世纪 70 年代，日本的产品开始进入美国市场进行城市争夺，日本的汽车、电子等制造业产品以优异的质量和低廉的价格不断击败美国产品。同时。美国的“奶酪”市场不断被日本竞争对手吞食。摩托罗拉的电视机业务被迫卖给日本松下，又于 1980 年在日本竞争者面前失去了音响市场，接着移动电话业务也因质量等方面的问题而走下坡路。

不过摩托罗拉很快了解到：松下公司对买来的电视机企业仅作适度的机器改造，运用戴明的质量管理原理，就将制造过程的缺陷率从 15％ 减少到 4％ ，这一惊人的改造，使摩托罗拉公司深刻地认识到了自己与日本竞争对手之间的巨大差距。在投入大量时间和资源，进行了仔细的研究后，他们在改进实践中也惊人的发现，在制造任何产品时，高质量和低成本完全可以成为孪生兄弟，而不是普遍认为互不相容。

1981 年，摩托罗拉提出 5 年内把不良产品降低 10 倍。公司将每年销售利润的 5％一 10％ ，有时甚至于 20％用来改善质量， 同时，公司通讯部工程师比尔·史密斯研究发现：正是因为缺陷才导致产品竞争力受到了致命打击。于是向总裁盖尔文先生提交一份减少或消除产品缺陷的 6SIGMA （每百万个产品有3.4个缺陷）的机械设计文件。公司的通讯部门表示在 6 年内可以实现这一目标，摩托罗拉就将这个 6 年规划命名为“6σ方案”。从此，摩托罗拉点燃了 6SIGMA 的火种。

1985 年摩托罗拉公司正式推行 6SIGMA 管理。那时，摩托罗拉的统计数据表明他们的质量水平为 4SIGMA。即每一百万个产品中有 6800 个缺陷。6SIGMA方案中的具体目标是：1989 年将产品质量和服务质量提高 10 倍：到 1991 年达到至少 100 倍的改进；到 1992 年达到 6SIGMA 的质量水平。与其同时运行的还有与“顾客完全满意”紧密相关的其他四个战略行动：全面缩短生产周期：产品设计和制造挂钩；改革经营效益；员工全面参与管理等。

摩托罗拉公司实施 6SIGMA 管理两年后，效果显著，成为第一批获得美国波多里奇国家质量奖的企业。并在第二年获得日本制造业的 NIKKEI 奖。1994 年 6SIGMA 在摩托罗拉已经取得了巨大的成功，公司的许多领域达到6σ的目标。制造成本节约了24亿美元.正是由于在6SIGMA方面创造性的先驱工作. 摩托罗拉的名字永远与六西格玛联系在了一起.

接下来说下它带来的好处：

6SIGMA 是一种理念、哲学、文化、方法和工具。它告诉人们思考问题的方式，分析问题的方法，解决问题的途径。6SIGMA 运用统计方法发现和寻找事物发展规律，提示和把握了事物(或问题))的内在规律和外部的本质联系，从根本上解决问题。6SIGMA 体现了不断改进，无边界以及崇高学习的企业文化。6SIGMA 用σ值来衡量我们的产品或服务的质量水平。当达到 6σ时，每百万次(PPM)机会中出现缺陷的个数为 3.4；2σ质量水平则表示每百万次操作中的缺陷数为 308537 次：3σ质量水平则为 66807 次／PPM。从这些数据中看出：6σ质量水平将比 3σ质量水平高出 2 万倍。这就是说：差错出现次数越少，质量水平的等级就越高。6SIGMA是高质量水平和完美的象征。

最后说下具体的设计应用：

6SIGMA 管理法的独特动作模式是 DMAIC 项目改进模式。其中，D：界定、M：测量、A：分析、I：改进、C：控制。该模式从调整顾客需求开始,了解顾客所关心的问题，从而确定所要研究的关键产品质量特性。