张驰咨询：精益生产管理的目标，你了解多少？
精益生产管理的目标是可以从企业经营和运营这两个层面来看：
从经营的层面，精益生产管理的目标就是提高企业盈利能力和提升企业的市场竞争力，通过消除浪费、提高效率、降低成本，从而提高企业的盈利能力；同样做一件产品，执行精益生产管理的公司时间更短、成本更低、质量更好，从而提升企业的市场竞争力。但是在企业经营的实际过程中，盈利能力不光取决于成本控制，还取决于很多市场因素；企业竞争优势也不光取决于物美价廉的产品和服务，还有其他软实力，因此一般不直接以经营层面的目标来衡量精益生产管理。
从运营层面来看，精益生产管理主要聚焦四大目标；Q(Qmay，质量)、C(Cost，成本)、D(Delivery，交付)、S(Saep，安全)，如下图所示：
由于精益生产管理能够直接影响运营层面的目标，因此一般从运营层面来衡量精益生产管理的作用。接下来详细介绍QCDS四大类精益生产管理指标。
关于质量指标，从内部来看有不良率降低和质量提升，从外部来看有客诉减少。
1、不良率降低
不良可能会发生在产品设计、制造到交付的整个过程中。质量管理有句名言“产品的质量不是制造出来的，是设计出来的”。这句话虽然不是非常准确，但是体现了设计对于产品质量的重要性。在设计阶段，要充分考虑制造的可行性，这样设计出来的产品在制造过程中才能有高的良率。在制造阶段，要考虑工艺的合理性和制造过程的稳定性，以预防不良的发生；另外还要合理设定质量控制点，以便不良品出现后能够及时识别和纠正，最大限度降低影响。在交付过程中，要尽可能避免造成不良影响，比如避免搬运和运输途中意外磕碰等。
质量提升，产品质量水平整体不高是中国制造的一座大山，也是这次升级转型必须要攻克的一道难关，提升产品质量要从研发设计和制造这两个过程着手。在研发设计阶段，尽可能地提升产品的可靠性，从设计、试验和材料选择上严格把关；在制造阶段，尽可能提升制造过程能力来满足客户要求，从工艺制定、设备选型、人员训练和生产环境入手，层层把关。
2、减少客诉
客诉是最严重的质量问题，企业要尽可能避免客诉。这需要企业彻底贯彻“质量三不原则”：不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品。培养员工的全面质量管理意识，不要让问题出现在客户端。
关于成本指标，主要体现在降低成本和提高效率两个方面。精益生产管理是降本增效的魔法师，一切皆有可能。富士康年度方针管理有一项“双30目标”：成本每年降低30%，效率每年提升30%。对于大部分公司来说，这好像是不可能完成的任务，但是在富士康每年如此，年年如此，而且年年都能达成目标，这也是富士康能迅速成为“世界代工之王”的核心所在。
3、降低成本
针对降低成本这个指标，老师提出了“苹果理论”。苹果树上的苹果有三种类别，第一类是掉在地上的苹果，直接捡起来就好了，最省力；第二类是伸手可以摘到的苹果，伸伸手、踮踮脚就能够摘到；第三类是树尖上的苹果，需要爬树或者搬梯子才能摘到。如果把苹果比作企业降低成本的潜在机会的话，也是这三种类别：地上的苹果就好比是明显的成本浪费，不需要费力就能够降低或消除的，比如白天开灯、漏气、多余的物品等；伸手可以摘到的苹果就是在企业能力范围内能控制的成本，比如部分设备停机、产品不良、工艺和产能瓶颈等；树尖上的苹果是超出企业的能力范围，需要企业借助外力才能够控制的成本，比如公司整体优化和流程再造等工作。
对于这三类苹果，企业里面最多的是第一类和第二类，第三类比较少，但是企业往往看不到地上的苹果和伸手就可以摘到的苹果，一直将眼睛瞄准树尖上的少数苹果。例如嘉兴一家做汽车零部件加工的企业，老师在帮他们辅导现场执行5s的时候，根据共同建立的标准，项目团队在现场找了一个生产单元以执行5s，大概两个小时后5s执行完毕，从现场清理出来一堆多余的东西(主要是工具备件类“躲”在现场各个角落里，成了废弃物)，其财务经理评估这些东西约值3000多元，这家公司类似的生产单元有上百个，相当于好几十万的资产“躺在那里睡大觉”，清理现场的时候会被当作垃圾丢掉。这种现象在中国企业非常普遍，这只是冰山一角，类似的情况就属于地面上的苹果，只要你愿意捡，就一定能够捡到。
4、提高效率
如果把一家企业比作一根管道，把效率比作管道中流出的来水流的大小，那么很明显管道水流的大小取决于两个因素(管道本身的粗细不考虑，因为这是管道自身属性)：一个是管道里面有没有堵塞；二是管道有没有破损。在企业实际运作过程中，管道有没有堵塞指的是有没有瓶颈。一般来讲，企业有两类瓶颈，一类是产能瓶颈，另一类是工艺瓶颈。产能瓶颈会影响整体的有效产出，一定要优先解决；工艺瓶颈会影响某一类产品的有效产出，也需要消除。解决产能瓶颈要熟练掌握产能分析和提升产能的方法，解决工艺瓶颈一般需要运用精益产线设计和线平衡技术。另外，管道有没有破损指的是生产过程中有无异常，比如质量不稳定、设备异常停机等。要想提高水流量就得修复管道，要提高生产效率就需要消除生产中的异常。消除异常需要视实际情况而定，选择不同的方法。例如常见的设备故障率高，从精益生产管理的角度可以执行TPM，TPM可以有教降低设备故障率。
关于交付指标，主要体现在缩短交期、降低库存、提高服务水平三个方面。
5、缩短交期
缩短交期既符合客户的利益也符合企业自身的利益。从客户的角度来看，交货期越短，准备时间越短，组织生产就越灵活，就越能迅速响应终端客户的需求；从企业自身来看，交期越短，库存越小，则可以释放大量流动资金。精益管理在缩短交期方面有非常大的威力，从有价无价作业(精益管理将企业工作分为三类：中灰代表有价值的工作，深灰代表无价值非必要的工作，浅灰代表无价值但必要的工作)这个角度来看，一家公司真正产生价值的工作不到1%，不直接产生价值的工作占99%以上。如下图所示：
通常情况下（无价值非必要）工作占比最大，其次是（无价值但必要）。这就说明一家公司大部分作业都是可以消除和减少的，而且空间非常大(一般采用价值流程分析工具)，因此整个价值流程可以变得更简单，价值流程简化后，交期也会大幅度缩短。
6、降低库存
对价值流程进行分析后，通过执行点改进可以减少库存。企业的库存通常可以分为原材料库存、在制品库存、成品库存和其他备件库存，降低库存需要同时降低这四种库存。降低原材料库存需要优化与供应商间的物流模式，进而缩短与供应商的交期；降低成品库存一方面取决于公司的库存战略，另一方面取决于客户间的物流模式；降低在制品库存主要考虑产能平衡和工序平衡，以及减少生产过程中的异常；降低其他备件库存主要考虑公司的经济采购批量以及备件的安全库存量。
7、提高服务水平
纵观最近几十年客户需求的发展趋势，总结如下图所示：
从上图可以看出，客户的需求是逐步提高的：先是从QCD(质量成本交期)开始，要求物美价廉服务好，接着是需要供应商能够及时处理紧急交付的需求，随着市场需求波动加剧，客户希望供应商能够灵活地满足波动需求，在此基础上再实行小批量高频次配送，如每天配送、每2小时配送一次等，最理想的状况就是在客户需要的时候直接配送货物到客户身边。客户的这种需求变化趋势倒逼供应商不断提升服务水平，而要适应客户需求的这种变化趋势，精益生产管理就必不可少了。
关于安全指标，主要有提高人员作业安全、提高产品安全、提高企业财产安全。
8、提高人员作业安全
给员工创造安全的作业环境是企业应尽的义务。安全作业不仅能够降低成本，还能够提高作业效率，精益管理提高作业安全主要是通过人机工程来实现的。通过人机工程改善生产环境，让员工舒服、安全、高效地工作。例如在上海某冲压车间有一个奇怪的现象：夜班生产的不良率比白班高1%左右。公司管理层一直认为是夜班缺乏监督、员工怠工或者疲劳所致，也没有很好的解决办法。作为当时公司的工业工程负责人，一天夜晚老师决定去冲压车间调研问题到底是怎么发生的。
在老师查看了所有的生产环节后，发现夜班和白班没有什么不一样，夜晚员工也很卖力地工作，不存在怠工现象。正在老师打算回去的时候，突然发现检测工位一名女工正在吃力地检测一件产品，老师问她怎么了，她说眼睛疲劳，当时老师一下子恍然大悟。于是测量了整个车间所有工位的光照度，结果让老师大吃一惊，所有工位的光照度都不符合要求，冲压生产区的照明度甚至只有30lux，远低于一般标准150lux。于是对冲压车间照明度进行改造，改造完成后夜班的不良率也降低了1%，达到与白班一样的水平。这个案例说明当作业者处于不健康的环境工作时，作业绩效也不好，改善作业环境后绩效立即提升。另外还有很多职业病也是工位设计不当导致的，运用人机工程原理来设计工位、工作环境和工作负荷可以有效降低劳动强度，提升工作效率。
9、提高产品安全
很多产品不良不是制造产生的，而是产品安全没有做好。
例如产品存放过久，可能会变成不良品；产品在现场混乱摆放，可能将良品和不良品混淆，也可能发生混料，造成相似零件间的错用，还可能将已加工产品和待加工产品混在一起，诸如此类的产品安全事件都会带来严重的质量问题。因此合理规划物流以及做好产品安全防护可以避免大量质量事故的发生。
10、提高企业财产安全
多数企业财产的损失是由于作业不当导致的。
例如一台设备工作1000小时要保养，但是为了赶产量，生产了1200小时还不保养，继续生产的结果是缩短了设备的使用寿命，也大大提高了设备的故障率让公司蒙受损失：一幅模具冲500次要保养，如果不及时执行的话，可能到第6000次时模芯就被损坏，导致模具彻底报废，这些都是不进行精益生产管理给企业带来的财产损失。
